Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Клиенты часто переключаются на альтернативные продукты, которые не являются прямыми конкурентами, но удовлетворяют те же самые потребности. Чтобы найти таких потенциальных конкурентов, нужно взглянуть шире – не только на схожие продукты других брендов. Любой продукт, удовлетворяющий схожую потребность клиентов, является потенциальным конкурентом. Энергетические напитки, такие как Redbull, обычно не рассматриваются в качестве конкурентов таких кофейных брендов, как Nespresso или Starbucks. Однако, поскольку и кофе, и энергетический напиток удовлетворяют одну и ту же потребность (бодрствование и быть более энергичным), клиенты могут переключаться с кофе на энергетические напитки или наоборот, исходя из цен и других факторов. Замещающая продукция в конечном итоге влияет на рентабельность, и это следует учитывать при оценке привлекательности отрасли.

Пример: исходная потребность клиентов авиаперевозок – путешествия. У клиентов есть много альтернатив перелетам. В зависимости от срочности и расстояния они могут сесть на поезд или добраться на автомобиле. Все больше и больше людей, особенно в Азии, ездят на скоростных поездах и на поездах на магнитной подвеске. Концепция гиперлупа Илона Маска, в котором пассажиры путешествуют в капсулах по вакуумной трубе со скоростью до 1200 километров в час, в будущем сможет составить серьезную конкуренцию авиакомпаниям. Если рассматривать альтернативные варианты в совокупности, то угрозу появления заменителей в авиаиндустрии можно считать высокой или по меньшей мере средней.

Соперничество с существующими конкурентами

Эта последняя из пяти сил Портера определяет, насколько интенсивна существующая конкуренция. Это зависит от количества конкурентов и от того, на что каждый из них способен. Конкуренция высока, когда отрасль насыщена конкурентами, которые примерно равны по размеру и доле рынка, когда отрасль растет медленно и когда потребители могут легко переключиться на предложение конкурента. Хорошим показателем конкурентного соперничества является коэффициент концентрации отрасли. Чем ниже этот коэффициент, тем, вероятно, сильнее будет соперничество. Когда соперничество велико, конкуренты, скорее всего, будут активно рекламироваться и вести ценовые войны, что может негативно отразиться на прибыльности компании. Кроме того, соперничество будет более интенсивным в случае высоких барьеров для выхода, заставляющих компании оставаться в отрасли даже несмотря на снижение прибыли. Такими барьерами могут быть долгосрочные кредиты и высокие постоянные издержки.

Пример: авиаперевозки в Соединенных Штатах чрезвычайно конкурентны по ряду причин, в том числе из-за выхода на рынок низкобюджетных перевозчиков, жесткого регулирования и приоритета безопасности полетов, что приводит к высоким фиксированным издержкам, высоким барьерам для выхода и к близкому к нулю росту. Клиенты могут легко переключаться между авиакомпаниями, и многие авиакомпании имеют схожие размеры (см. график ниже), что еще больше ужесточает конкуренцию. С учетом всех этих факторов конкуренция в авиаперевозках очень высока.

Слагаемые пяти сил Портера

Ниже приводится более полный список факторов, составляющих пять сил Портера.

Угроза появления новых конкурентов:

● снижение себестоимости за счет масштаба;

● дифференциация товаров;

● узнаваемость бренда и лояльность бренду;

● доступ к каналам распределения;

● необходимость инвестиций;

● доступ к новейшим технологиям;

● доступ к необходимым ресурсам;

● преимущество по издержкам;

● опыт и обучение;

● политика правительства;

● затраты, связанные со сменой поставщика;

● ожидаемые ответные действия существующих игроков.

Рыночная сила поставщиков:

● количество поставщиков;

● размер поставщиков;

● концентрация поставщиков;

● наличие замещающих товаров;

● уникальность товаров или услуг поставщика (дифференциация);

● затраты на переход к товарам других поставщиков;

● угроза прямой вертикальной интеграции поставщика с покупателями в отрасли;

● угроза обратной вертикальной интеграции покупателей в отрасли с поставщиком;

● вклад поставщика в качество продукции или услуг;

● важность приобретаемых объемов для поставщика;

● общие отраслевые затраты, приходящиеся на поставщиков;

● важность отрасли для прибыли поставщика.

Рыночная сила покупателей:

● количество покупателей;

● размер клиентского заказа;

● концентрация покупателей;

● способность покупателя найти замену;

● затраты покупателя на замену поставщика;

● доступность информации для покупателя;

● угроза обратной вертикальной интеграции покупателя;

● отраслевая опасность прямой вертикальной интеграции;

● ценовая чувствительность.

Угроза появления заменяющих товаров или услуг:

● количество доступных заменителей продукции;

● склонность покупателя к приобретению заменителей;

● относительные ценовые показатели заменителей;

● воспринимаемый уровень дифференциации продукции;