Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

В связи с дисциплиной BPM иногда упоминается метод хосин канри. Это процедура из семи шагов, используемая в стратегическом планировании. Стратегические цели становятся предметом обсуждения всей организации и в итоге превращаются в задачи [Jackson 2006; Wikipedia 2017]. Ключевым элементом хосин канри является матрица развертывания политики, или X-матрица, которая используется для определения конкретных задач, привязанных к стратегии и к соответствующим метрикам. Этот подход успешно справляется с трансляцией стратегии в операции через иерархическую декомпозицию. Однако результирующие задачи не привязаны к контексту сквозного процесса. Вместо этого они рассматриваются как часть постоянного совершенствования, что является более общим подходом. Ограниченность этого подхода в том, что прогресс в одной области часто приводит к проблемам в другой. Развивая идеи хосин канри, BPM позволяет разработать прагматический и систематический подход к реализации стратегии.

В данном разделе представлен подход к проектированию и внедрению бизнес-процессов, отвечающий требованиям реализации стратегии с максимально производительным использованием ресурсов [Kirchmer 2014]. Этот подход приносит такие результаты, как прозрачность процессов, обеспечивающая качество и производительность; адаптивность и соответствие требованиям; внешняя интеграция и внутренняя согласованность; сохранение и инновации. На следующем рисунке показана структура цифровой модели ценности, содержащей категории ценности, являющиеся результатом применения BPM [Kirchmer 2015; Kirchmer and Franz 2014b].

3.4.1. Типы бизнес-процессов

Принято выделять три типа бизнес-процессов:

● основные процессы (часто также называемые ключевыми);

● вспомогательные процессы;

● процессы управления.

У большинства компаний на основные процессы приходится 20 % деятельности, на вспомогательные – 70 %, а на процессы управления – 10 %.

Основные процессы (20 %)

Основные процессы создают ценность непосредственно для потребителя. Основные процессы также называют ключевыми, так как они необходимы с точки зрения выполнения организацией своей миссии. Эти процессы составляют цепочку создания ценности, в которой каждый шаг добавляет ценность к предыдущему, внося свой вклад в продукт или услугу, представляющую ценность для потребителя.

Майкл Портер в своей книге Competitive Advantage [Porter 1985] включил в состав цепочки создания ценности основную и вспомогательную деятельность. Процессная цепочка создания ценности масштаба предприятия – это взгляд на компанию как на цепочку действий (процессов), создающих ценность для потребителя. У каждого действия есть собственные цели, привязанные к родительскому бизнес-процессу. Основные процессы являются сквозными и кросс-функциональными – они могут проходить через функциональные подразделения, департаменты или даже предприятия, они формируют полный, от начала и до конца, взгляд на создание ценности. Основные процессы охватывают действия, связанные с физическим созданием продукта или услуги, маркетингом и доставкой покупателю, а также послепродажным сервисом. Об основных процессах говорят, что они добавляют ценность.

Вспомогательные процессы (70 %)

Назначение вспомогательных процессов – поддержка основных, обычно через управление ресурсами и/или инфраструктурой, необходимых основным процессам. В отличие от основных процессов, вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя. К вспомогательным процессам относятся управление информационными технологиями, управление производственными активами и мощностями, управление человеческими ресурсами. Вспомогательные процессы зачастую охватывают жизненный цикл какого-то ресурса и тесно связаны с определенной функциональной областью. Однако вспомогательные процессы могут быть и часто бывают кросс-функциональными. Например, процесс управления производственными мощностями сам по себе не создает ценность для потребителя, но он обеспечивает способность организации создавать и предоставлять продукцию и услуги. Управление производственными мощностями включает в себя ряд кросс-функциональных задач, начиная с планирования и заканчивая закупками, проектированием, строительством и процессом ввода мощностей в эксплуатацию. Все эти действия могут выполняться кросс-функциональными командами, включающими представителей финансовых, закупочных, инженерных, производственных, информационно-технологических и других функциональных подразделений.

Тот факт, что вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителей, не означает, что они не важны для организации. Вспомогательные процессы могут быть критически и стратегически важными для организации, поскольку они непосредственно влияют на способность организации эффективно выполнять основные процессы.

Процессы управления (10 %)