Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

На практике оптимальным является дерево факторов роста ценности из трех уровней: приоритеты бизнеса, целей и непосредственно факторов роста ценности, как показано на рис. 3.11. Приоритет бизнеса в первой колонке определяет общее направление деятельности организации. Во второй колонке показаны цели – ключевые составляющие бизнес-приоритетов. Факторы роста ценности, то есть операционные успехи, обеспечивающие достижение целей, показаны в третьей колонке.

Значимость процессов

После того как дерево факторов роста ценности создано, бизнес-процессы организации оцениваются исходя из их суммарного влияния на конкретные факторы. В результате выделяются две категории бизнес-процессов: высокозначимые и стандартные. Высокозначимые процессы являются ключевыми для реализации бизнес-стратегии: это процессы, обеспечивающие конкурентоспособность, а также ключевые вспомогательные процессы. Высокозначимые процессы являются приводным ремнем от стратегии к ее реализации. Стандартные процессы также необходимы организации, но они не являются факторами роста ценности. Эта классификация бизнес-процессов показана на следующем рисунке: высокозначимые процессы на нем изображены красным цветом, стандартные – зеленым.

Для более точной категоризации можно назначить факторам роста ценности весовые коэффициенты в соответствии с их значимостью. Тогда небольшие изменения и корректировки стратегии можно делать путем корректировки весов, а крупные изменения – путем удаления или добавления факторов роста ценности. Корректировка набора факторов роста ценности и весовых коэффициентов позволяет гибко менять приоритеты процессов в соответствии с обновлениями стратегии, следующими за постоянными изменениями бизнес-среды.

Оценка влияния

Каждому процессу назначается весовой коэффициент, соответствующий его влиянию на каждый фактор роста ценности. Вес выбирается из диапазона от 1 до 6: влияния нет (0), низкое (1), среднее (3) или высокое (6). Чтобы рассчитать суммарное влияние процесса, вес влияния процесса умножается на вес соответствующего фактора роста ценности. Такой расчет проводится с помощью матрицы оценки процесса. На следующем рисунке показан пример расчета оценки влияния процесса, выполненный с помощью программного обеспечения BPM-D Digital Transformation Management [Kirchmer, Franz, and Gusain 2018].

Следующий шаг – сравнение высокозначимых процессов с общепринятой отраслевой практикой, например с помощью бенчмаркинга или на основе качественных оценок. Таким способом определяются высокозначимые и многообещающие бизнес-процессы. Это такие процессы, в которых оптимизация имеет наибольший потенциал повышения ценности для потребителя, поскольку они оказывают стратегическое влияние, но в настоящее время демонстрируют средний или даже низкий относительно отрасли уровень эффективности.

Как показывает практический опыт работы с различными компаниями, анализ процессов необходимо выполнять на таком уровне детализации, чтобы вся деятельность организации сводилась к 150–200 процессам. Обычно это третий уровень процессной иерархии – достаточно детальный, чтобы отразить специфику процессов, и в то же время достаточно обобщенный, чтобы не делать лишнюю работу и не заблудиться в зарослях.

Используя оценки воздействия процесса, можно выделить 20 % высокозначимых процессов, а остальные отнести к стандартным. На практике часто возникает «серая область» процессов, которые можно отнести к любой из групп, из-за этого число высокозначимых процессов может оказаться чуть больше или чуть меньше 20 %. Вопрос классификации таких процессов должен разрешаться с учетом конкретной ситуации организации, ее бизнес-стратегии и бизнес-среды. Точный процент не имеет большого значения, поскольку на практике глубина оптимизации обычно определяется уровнем имеющихся знаний в области управления процессами и аппетитом организации к инвестициям.

3.4.5. Проектирование и внедрение исходя из категории процесса

Высокозначимые и многообещающие процессы становятся предметом оптимизации на основе инноваций с акцентом на ранее выявленные факторы роста ценности [Kirchmer 2017]. Ключевые показатели эффективности, привязанные к факторам роста ценности, показывают достигнутый прогресс. Проверка качества процесса с помощью ключевых показателей эффективности может использоваться как в разработке по методологии аджайл, так и в каскадной, или «водопадной», разработке. В зависимости от конкретного процесса и культуры организации оптимальным может оказаться любой из этих подходов или их комбинация [Morris 2014]. Переход от проектирования к внедрению облегчают такие формальные методы моделирования, как EPC или BPMN.