Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Исследования показывают, что организации конкурируют за счет приблизительно 5 % своих процессов. То есть лишь 5 % того, что они предлагают клиентам, реально отличает их от конкурентов. Еще 15 % – это важные ключевые процессы, которые поддерживают конкурентное преимущество [LEADing 2014; Franz and Kirchmer 2012]. Это означает, что 80 % всех бизнес-процессов являются рутинными, они могут следовать отраслевым стандартам или общепринятым отраслевым практикам. Здесь достаточно средней по отрасли производительности. Значительные инновации, нацеленные на стандартные процессы, обычно лишь отвлекают внимание от ключевых процессов-дифференциаторов, выделяющих компанию из ряда конкурентов. Сложные и затратные методы оптимизации, инновации и инициативы по цифровизации, нацеленные на повышение производительности, не дают реального эффекта, если они направлены на 80 % процессов, являющихся стандартными. Инновационные инициативы и оптимизация должны концентрироваться на 20 % ключевых процессов, а остальные могут проектироваться и внедряться на основе существующих общепринятых отраслевых практик. Результатом такого сфокусированного подхода являются узкоспециализированные бизнес-процессы, которые и обеспечивают организации конкурентное преимущество.

Систематическая концентрация на ценности процессов подразумевает дифференцированный подход к их проектированию и внедрению. Модели, разрабатываемые в ходе проектирования процессов, должны отражать специфику различных категорий процессов и их важности с точки зрения реализации стратегии организации. Для каждой категории необходимо выбирать адекватный подход к оптимизации с адекватным уровнем сложности.

Последующее внедрение процесса, включая внедрение информационных технологий, выполняется в соответствии со схемой процесса, в которой учтена специфика категории процесса. Проектирование исходя из ценности процесса предписывает различные подходы и к приобретению программного обеспечения. Узкоспециализированные процессы часто требуют разработки заказного или кастомизированного программного обеспечения. Для процессов, разработанных на основе отраслевых стандартов, в большинстве случаев используются коробочные программные продукты с минимальной настройкой.

Проектирование и внедрение процессов исходя из их ценности позволяет организациям использовать ресурсы с максимальной отдачей. Например, люди с высокой квалификацией, разбирающиеся в сложных методах оптимизации, посвящают свое время процессам, обладающим наибольшей ценностью. Они имеют возможность систематически работать над повышением ценности, а также снижать риск неудачи проекта [Kirchmer 2013]. Они концентрируются на выводе организации на новый уровень эффективности, что подразумевает соответствующую степень цифровизации. Такой подход часто требует просвещенного директора по информационным технологиям (CIO – Chief Information Officer), который из технического эксперта становится проводником инноваций и эффективности [Scheer 2013]. Концентрация на ценности дает такому руководителю возможность перейти на должность директора по бизнес-процессам (CPO – Chief Process Officer) [Franz and Kirchmer 2012; Kirchmer and Franz 2014a].

Этот подход разработан на основе практического опыта работы в крупных и средних организациях в США, Южной Америке, Японии, Индии и Европе. Он вобрал в себя академические исследования в области ценностно-ориентированной методологии проектирования и внедрения [LEADing 2014]. Полученные результаты заложили основу ценностно-ориентированной цифровой трансформации, обеспечивающей наилучшую эффективность за счет систематического управления процессами [Kirchmer 2019].

3.4.4. Оценка и категоризация процессов

Чтобы бизнес-стратегия стала движущей силой разработки и внедрения процессов, ее надо транслировать на уровень операций. Это можно назвать планированием реализации стратегии.

Первый шаг на этом пути – выявление в стратегии организации стратегических факторов роста ценности продукции и услуг компании для ее потребителя[5]. Факторы роста ценности – это простые утверждения о том, что надо сделать для реализации стратегии.

Для измерения того, насколько удалось реализовать подход к проектированию процессов от ценности, используются ключевые показатели эффективности (KPI). Классификация бизнес-процессов на высокозначимые и стандартные проводится путем оценки влияния каждого процесса на стратегические факторы роста ценности [Franz and Kirchmer 2012]. Такая оценка процесса является ключевым инструментом согласования бизнес-стратегии с разработкой и внедрением процессов.

Факторы роста ценности

Стратегия организации транслируется в операционные цели через дерево факторов роста ценности. В качестве примера на рис. 3.11 показан фрагмент дерева факторов роста ценности.