Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Специалист по анализу процессов легко сможет увидеть связь цепочки создания ценности со стандартными принципами управления процессами. Цепочка создания ценности состоит из действий с определенными входами и выходами. Входами являются потребляемые организацией ресурсы, а выходами – произведенные товары и услуги. Преобразование входов в выходы включает сотни, если не тысячи, видов действий. Их можно разделить на основные и вспомогательные. Любое предприятие должно осуществлять их в той или иной форме.

По мнению Портера, основными являются следующие действия:

● Входящая логистика. Все действия, необходимые для получения, хранения и распределения ресурсов на входе. Включает в себя отношения с поставщиками.

● Операционная деятельность. Все действия, необходимые для преобразования входов в выходы.

● Исходящая логистика. Все действия, необходимые для сбора, хранения и распределения выходов.

● Маркетинг и продажи. Действия по информированию покупателей о товарах и услугах, привлечению покупателей и содействию покупке.

● Сервис и поддержка. Все действия, обеспечивающие функционирование товара или использование услуги покупателем после их приобретения.

Далее Портер определяет вспомогательные действия, влияющие на цепочку создания ценности:

● Закупки. Приобретение входящих ресурсов.

● Управление человеческими ресурсами. Все действия, связанные с подбором, наймом, обучением, развитием, компенсацией и (при необходимости) сокращением и увольнением персонала.

● Технологическое развитие. Оборудование, техника, программное обеспечение, процедуры и технические знания, используемые для преобразования входов в выходы.

● Инфраструктура. Обслуживает потребности организации и связывает ее части воедино. Состоит из таких подразделений или функций, как бухгалтерия, юристы, финансы, планирование, связи с общественностью, связи с государственными органами, контроль качества и дирекция.

Модель цепочки создания ценности Портера рассматривает организацию как последовательность действий по созданию ценности и показывает, как организация создает ценность для потребителя, изучая вклад каждого действия в создаваемую ценность. Анализ цепочки создания ценности предоставляет высокоуровневый взгляд на процессы, включающий все заинтересованные стороны, как внутренние, так и внешние (поставщики, производители, заказчики). Такой взгляд помогает выявить проблемы (слабые звенья), которые могут возникнуть выше или ниже по потоку от рассматриваемого процесса. Очевидные примеры проблем можно найти в промышленности. Если производитель не получает материалы от поставщика вовремя на регулярной основе, то не имеет значения, насколько хорош процесс производства – результатом будет продукт, произведенный с опозданием. Такой взгляд позволяет аналитику понять взаимосвязи между входами и эффективностью процесса [Porter 1985].

В целом модель цепочки создания ценности Портера – отличная основа для изучения внутреннего устройства организации. Она предоставляет структурированный подход к выяснению, где в организации создается истинная ценность, а где можно снизить затраты, чтобы увеличить прибыль. Она также позволяет организации улучшить коммуникации между подразделениями. В большинстве случаев (хотя и не всегда) внутренние силы являются ответом на внешние движущие силы.

3.3.3. Пять сил Портера

Пять сил Портера – это модель, используемая для анализа уровня конкуренции внутри отрасли. Она особенно полезна при открытии нового бизнеса или при входе в новый отраслевой сегмент.

Компании либо производят продукт (физический или цифровой), либо предоставляют услугу (физическую или цифровую). Примером физического продукта является CD или DVD, а соответствующий цифровой продукт – возможность загрузки файла или потокового воспроизведения этой музыки или фильма. Примером физической услуги является уборка вашего дома, пример цифровой услуги – служба мониторинга домашней сигнализации. Мы проиллюстрируем использование модели пяти сил Портера примерами из отрасли авиаперевозок.

Согласно модели пяти сил Портера, конкуренция исходит не только от конкурентов. Точнее, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами:

● угроза появления новых конкурентов;

● рыночная сила поставщиков;

● рыночная сила покупателей;

● угроза появления замещающих товаров или услуг;

● соперничество с существующими конкурентами.

Сумма этих сил определяет потенциал прибыли отрасли и, следовательно, ее привлекательность. Если эти пять сил являются значительными (авиаперевозки), то почти никакая компания в данной отрасли не получает привлекательной отдачи от инвестиций. Если эти силы мягкие (производство безалкогольных напитков), то появится возможность более высокой рентабельности. В следующем разделе приведены примеры действия этих сил в отрасли авиаперевозок.

Новые конкуренты