Таймхакинг. Как наука помогает нам делать всё вовремя

Десятилетие спустя исследовательница по имени Конни Герсик приступила к изучению поведения других организмов (человеческих) в их естественной среде обитания (на совещаниях). Она наблюдала небольшие коллективы сотрудников, работавших над отдельными задачами: проектную группу банка, разрабатывавшую новый тип счета, администрацию больницы, планирующую однодневный оздоровительный курс, и попечительский совет, намечающий создание нового научного учреждения в области информатики. Наблюдение осуществлялось с самой первой встречи и вплоть до момента завершения работы. Философия менеджмента предполагала, что работа в команде плавно продвигается от этапа к этапу, а Герсик рассчитывала, что, засняв все происходящее на видеокамеру и расшифровав каждое сказанное слово, она сможет составить более четкое представление об этом последовательном процессе.

Вместо этого она столкнулась с непоследовательностью. Вопреки общепринятому представлению, работа в командах не продвигалась размеренными шагами от одного этапа к другому. Свои задачи члены этих команд решали самыми разнообразными и специфическими способами. Деятельность больничной администрации сильно отличалась от того, как работала проектная группа банка, подходы которой, в свою очередь, разнились с подходами попечителей информатизации. Однако, как отметила Герсик, на фоне различий во всем остальном, единым для всех был «временной паттерн процессов формирования, существования и изменений групп»{208}.

Сначала каждая из групп проходила через продолжительную фазу инертности. Члены команд знакомились друг с другом поближе, но не более того. Они не продвигались дальше обсуждения различных идей. Время шло. А затем, через несколько дней, случался внезапный переход в новое состояние. Как установила Герсик: «Происходил мощный всплеск изменений, в ходе которого команды отметали старые стереотипы, возобновляли связи с внешними руководителями, приобретали новое видение задач и быстрыми темпами продвигались в их решении». После первоначальной инертности они входили в фазу сплоченной и увлеченной совместной работы по реализации плана проекта и семимильными шагами продвигались к его завершению в установленный срок. Однако еще более интересным было то, когда происходил такой всплеск. Вне зависимости от отпущенного каждой из групп срока «переход в новое состояние отмечался в одно и то же время – точно посредине между первой встречей и установленным дедлайном».

Качественный рывок в работе банкиров над созданием нового типа счета произошел на 17-й день общего срока в 34 дня. Администрация больницы вышла на новое, более конструктивное направление на 6-й неделе из предусмотренных 12. Во всех командах ситуация развивалась по единому сценарию. «Едва только каждая из групп приближалась к срединной точке между началом своей работы и плановым сроком ее окончания, как обязательно происходили огромные перемены», – пишет Герсик. Группы не следовали к своим целям в постоянном размеренном темпе. Напротив, всплеску активности, всегда происходившему в «срединной временной точке» проекта, предшествовал период почти полной бездеятельности{209}.

Получив неожиданные для себя результаты, к тому же противоречащие общепринятому мнению, исследовательница попыталась найти им объяснение: «Я решила интерпретировать полученные данные в парадигме относительно новой естественно-исторической концепции прерывистого равновесия, до настоящего времени не использовавшейся при исследованиях групп». Подобно эволюции трилобитов и улиток, совместная работа группы человеческих существ не продвигалась постепенно. Она испытывала продолжительные периоды инертности, которые сменялись резкими всплесками активности. Но в случае людей, чьи временные горизонты измерялись месяцами работы, а не миллионами лет эволюции, у равновесия всегда была одна и та же точка прерывания – середина.

Так, Герсик исследовала группу студентов бизнес-школы, получившую 11 дней на изучение кейса и подготовку пояснительной записки к нему. Вначале члены группы спорили друг с другом по мелочам и отказывались прислушиваться к советам со стороны. Но на 6-й день в обсуждениях возникла тема сроков. «У нас остается очень мало времени», – предупредил один из студентов. Вскоре после этого замечания участники команды отказались от бесперспективного изначального подхода и выработали новую стратегию, которой и придерживались до самого конца. Как и в других случаях, достигнув середины пути, члены этой группы, как писала Герсик, прониклись «обновленным ощущением срочности».

Назовем это эффектом «Опаньки!».

Достигнув середины, люди в одних случаях притормаживают, а в других – резко ускоряются. Психологический сигнал тревоги предупреждает, что половина времени бездарно растрачена. Доза здорового стресса возрождает мотивацию и заставляет пересмотреть стратегию: «Опаньки, а времени-то уже в обрез!»