Телесная психотерапия. Бодинамика

Группа, в которой пренебрегают этой функцией, может из-за отсутствия результатов погрязнуть в «болоте» из проектов, обещаний и нескончаемых дискуссий о целях.

7. Принятие решений и подстройка целей

Ясное определение целей, структуры и лидерства необходимо во избежание западни и ловушек, возникающих в результате неразрешенных противоречий и ситуаций типа «Лебедь, рак и щука».

Обычно принятие решений и подстройка целей проявляется в утверждениях: Мы отошли от обсуждаемого вопроса… Как согласуются… Можно и дальше воодушевленно обсуждать другие возможности, но нам необходимо вернуться к делу… Здесь есть две возможности, какую из них мы выбираем?.. Мы выслушали «за» и «против», какое решение мы принимаем?… 

Если эта функция не обеспечена, огромное количество энергии уходит на бесконечные дискуссии об альтернативах, на поддержку противоположных интенций, неразрешенные конфликты и всякого рода дилеммы.

8. Поляризация и вскрытие конфликтов

Эту функцию, полярную 7, обычно не воспринимают как необходимую функцию группы или лидера. Если функция 7 воспринимается как конструктивная функция принятия решений и разрешения (или игнорирования) конфликтов, то функция 8 обычно встречает сопротивление.

Приведенные ниже высказывания отражают сознательное намерение осветить проблему, но даже и они часто не приветствуются: Что-то не так? Что происходит? Может стоит открыто высказать несогласие, чем заниматься саботажем? Если ты не согласен, скажи об этом вместо того, чтобы дуться. Может мы найдем решение получше… Почему каждый раз, когда наш отдел выносит предложение, совет меняет его?

Конечно, жизненно важно определить цели группы и выполнять их, но иногда бывает необходимо отойти на время от основного направления работы и заняться прояснением конфликтов интересов и сопротивлений, т. е. уделить внимание групповой динамике, прояснить цели каждого подразделения и члена, мотивации, различия.

Если не обращать внимания на групповую динамику, скрытые конфликты будут пожирать огромное количество энергии, что может привести к усталости, потере энергии и саботажу.

Цель этой функции не склока, а выявление конфликтов и различий во мнениях, препятствующих кооперации и прогрессу в работе, высвобождение связанных скрытыми конфликтами решений. Эта функция вызывает сопротивление, т. к. немногие люди обучены тому, что конфликты — это источник энергии для лучших решений (например, альтернативных выборов, пересмотра решений, возможного отказа от чего-то или даже конструктивного «развода»).

Во многих группах есть люди, очень чувствительные к завуалированным конфликтам и незамедлительно привлекающие к ним внимание. Обычно на таких людей смотрят криво и не признают, что эти нарушители нашего спокойствия часто (хотя и не всегда) чрезвычайно чувствительны к тому, что «что-то происходит, что-то назревает».

Пренебрежение этой функцией ведет к риску нестабильности членства организации и ее «преждевременного» закрытия.

Модель F8 как инструмент для оценки развития команды

Существует несколько способов использования описанной выше модели.

Группа может оценить себя в целом или свои отдельные подструктуры и членов следующим образом:

— отметить в процентах реализацию той или иной функции или просто обсудить, какие функции хорошо/ сильно или слабо представлены;

— оценить, кто из членов вносит свой вклад в ту или иную функцию (часто бывает, что человек, имеющий высокую оценку в одной функции, имеет слабую в полярной);

— составить индивидуальный или групповой профиль по данным функциям за определенный период времени, чтобы посмотреть динамику развития;

— оценить, используя полученные шкалы и профили, области, которые необходимо развивать, усиливая слабые стороны членов или перераспределяя роли;

— оценить актуальные и скрытые ресурсы;

— прояснить распределение ролей (особенно, если человек выполняет несколько задач одновременно). Возможно, необходимо перераспределение ролей.

Восемь аспектов лидерства

 Модель может быть использована и для оценки лидерства. Ответственность лидера в том, чтобы оценить, какие функции реализует он сам, а какие лучше делегировать другим членам организации (с точки зрения учета своих сильных и слабых черт, текущей задачи и т. д.). Лидер может проводить такую оценку самостоятельно, а может использовать модель для установления диалога с группой, предложив членам команды оценить указанные параметры и обсудить оценки и ожидания.

Ощущения как основа действия

Все функции модели описывают четкое активное поведение, т. е. формулируют что-то, что может или должно быть сделано.