Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

На уровне руководства компаний своенравность чаще всего обнаруживает себя в финансовых скандалах и судебных исках вкладчиков: многочисленные финансовые контрольные механизмы нелегко обойти, и благодаря им решения, принятые своенравными лидерами, выплывают наружу. Многие компании, такие как Qwest, Xerox и Tyco, были вынуждены пересмотреть свою прибыль, чтобы нейтрализовать последствия использования сомнительных учетных методик. WorldCom и Waste Management – вот два хороших примера компаний, где при содействии финансового директора и, по всей видимости, генерального директора правила ведения учета были серьезно искажены, с тем чтобы провести амортизацию активов вразрез с общепринятой практикой. В случае Waste Management[20], во главе которой стоял Майкл Бантрок, график амортизации был сильно растянут, что снижало ежегодные амортизационные отчисления и раздувало прибыль. В некоторых ситуациях Бантрок и его команда вели два набора бухгалтерских книг, предъявляя в штаб-квартиру сомнительные амортизационные графики для тех активов, которые на местах оценивались правильным образом. Что касается WorldCom, то утверждается, что Берни Эбберс и Скотт Салливан[21] договорились об использовании нестандартных и вредных для компании приемов капитализации операционных затрат для завышения прибыли.

Майкла Коупленда, бывшего генерального директора канадской Corel Corp., во всем мире считали одним из самых дерзких, презирающих правила и щедрых на идеи лидеров в индустрии разработки программного обеспечения. В 1996 г. Corel – крупнейшая канадская компания, занимающаяся разработкой ПО, – в попытке бросить вызов ведущим продуктам Microsoft приобрела WordPerfect[22]. Поначалу действия Коупленда были встречены с энтузиазмом и вызвали пристальное внимание прессы. Он вложил много сил в Java-технологии в то время, когда казалось, что эти технологии могут позволить обойти Windows, а затем занялся переносом WordPerfect на Linux-системы, полагая, что здесь есть большая рыночная ниша.

Ничто из этого не сработало. Однако Коупленд продолжал порождать идеи – идеи, которые поначалу казались революционными и способными принести огромные прибыли. В какой-то момент он инициировал процесс слияния с Inprise Corp.[23], что на тот момент казалось мудрым решением, однако Inprise отказалась от этого шага, узнав, что Corel несет серьезные операционные убытки. Коупленд генерировал идею за идеей, однако воплощение многих из них происходило без должного планирования и подготовки и мало к чему приводило.

Хотя Коупленд был ярким руководителем и пресса писала о нем с удовольствием, долги компании продолжали расти, а ее основной бизнес – графическое ПО – был принесен в жертву новым идеям Коупленда. В итоге он оставил свой пост, и ни одна из его масштабных стратегических затей так и не принесла компании денег.

Мы хотим рассказать вам еще об одном высокопоставленном руководителе, с которым мы работали. Джо – глава подразделения большой корпорации – подобрал нас в аэропорту и повез в одну из штаб-квартир компании, где была намечена встреча с нашим участием. Когда мы прибыли туда, все места на стоянке были уже заняты. В квартале оттуда была еще одна стоянка, и мы ожидали, что Джо поставит машину там, после чего мы все вместе вернемся к зданию штаб-квартиры. Однако он вместо этого въехал на площадку под табличкой «СТОЯНКА ТОЛЬКО ДЛЯ ПОСЕТИТЕЛЕЙ – НЕ ДОЛЬШЕ 10 МИНУТ».

– А как же табличка? – спросили мы его.

– Какая табличка? – удивился он, загоняя машину на парковочное место.

Когда мы принялись расспрашивать его об этом действии, он стал ссылаться на то, что «десятиминутные» места для посетителей никогда не бывают заняты под завязку, что он хорошо знает схемы патрулирования корпоративной службы безопасности и что важность встречи и необходимость успеть к началу сполна оправдывают парковку в этом месте. По сути дела, Джо заявил, что его интересы важнее правил парковки – и с его точки зрения это звучало совершенно разумно. Джо – чрезвычайно успешный лидер, на протяжении своей карьеры нарушивший немало правил. Пока мы не начали работать с ним, он не понимал, что привычка к нарушению правил способна привести к краху.