Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

• Сотрудники сомневаются в вашей обязательности и в тех проектах, которые вы начали. За последний год вы, вероятно, запустили целый ряд замечательных программ и пообещали свою поддержку множеству начинаний, однако ваша поддержка весьма недолговечна. Вы переключаетесь на другие проекты и инициативы, бросая прежние на произвол судьбы. Это не только сбивает с толку сотрудников, но и отталкивает от вас тех людей внутри компании (а также клиентов и потребителей вовне), которые ценят целостность, последовательность и долгосрочные преимущества. По этой же причине преждевременно умирают проекты и распадаются команды, которые могли бы достичь выдающихся результатов, если бы их опекали несколько дольше.

• Вы не заботитесь о том, чтобы заручиться поддержкой других людей. Своенравные лидеры – не интриганы и не манипуляторы, они скорее сумасброды, которые действуют под влиянием сиюминутных импульсов, а затем бросают все на самотек. Они пренебрегают корпоративными процессами и процедурами и не считают нужным агитировать людей за новые идеи и подходы, полагая, что те сами проникнутся уникальностью их замыслов и точек зрения. Они ждут, что сотрудники поддержат их – и это действительно порой случается. Однако во многих других случаях люди отвергают их идеи, которые идут вразрез с правилами и сокрушают заведенные порядки. Вместо того чтобы тщательно обсудить эти идеи и «продать» их, опираясь на свое обаяние и убедительность, своенравные люди склонны игнорировать инакомыслящих или, хуже того, клеймят их как ретроградов, тем самым иногда ставя под удар себя.

• Всё постоянно подвергается сомнению. Другими словами, вы не принимаете окончательных решений. Возможно, вам уже доводилось слышать, как вас называют смутьяном. Если бы вы умели читать чужие мысли, вы бы прочли примерно следующее: «Что этот парень выкинет еще?..» Ваша дьявольская страсть дразнить гусей и играть с огнем может вызывать у окружающих тревогу или даже страх. Вы можете заметить эти чувства на лицах сотрудников, когда говорите об изменении распорядка, который вы только что меняли, или о реорганизации отдела, где едва закончилась предыдущая реорганизация. Если стремление переиначивать все входит у вас в привычку, вам следует справиться с ним – иначе вы рискуете до предела вымотать сотрудников своими мини-революциями.

• Вы часто занимаетесь «полировкой ошибок». Своенравные лидеры достигают немалого мастерства в отрицании и маскировке промахов. Благодаря своему красноречию они способны убедить аудиторию в том, что провал – не их вина, даже если очевидно обратное. Чтобы отвлечь от себя внимание, они могут поднимать другие, более животрепещущие вопросы, спорить о значении слов или апеллировать к своим намерениям, оставляя в стороне действительные последствия. Со временем, однако, эти ошибки возвращаются, чтобы напомнить о себе, поскольку с самой проблемой так никто и не разобрался. Если вы постоянно темните, изворачиваетесь и изыскиваете рациональные объяснения, загляните внутрь себя в поисках деструктора своенравности.

• Вы быстро начинаете скучать. Своенравным лидерам нравится, когда другие увлечены их затеями. Если они не подливают масла в огонь и не создают вокруг себя суматоху, им становится неинтересно. Чтобы избежать скуки, они принимаются провоцировать конфликты или «швыряться гнилыми помидорами». Мало что нагоняет на них тоску так, как подробности, поэтому они игнорируют детали – с риском для компании. Своенравные менеджеры сплошь и рядом являются плохими исполнителями, поскольку выполнение какой-либо работы часто требует погружения в детали, а возня с мелочами вызывает у них зевоту. Еще один связанный с этим симптом – нетерпеливость: подчас у них очень ограничен объем внимания. Это, в свою очередь, подпитывает неспособность развивать своих сотрудников. Когда ваш взгляд блуждает, когда вы прерываетесь на телефонные звонки в ходе рабочего совещания или беседы, когда вы вынуждены постоянно сосредотачиваться при попытках сотрудников поговорить с вами, у ваших подчиненных никогда не возникнет уверенности в том, что их усилия кому-то нужны.

Обуздать внутреннего баламута

Когда мы говорим своенравным руководителям, что у них есть склонность мутить воду, игнорируя последствия, которую необходимо контролировать, то часто слышим в ответ: «У кого – у меня?!» Это напрямую приводит нас к первой идее о том, как справиться с этим деструктором: