Читаем Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни полностью

Существуют три альтернативные процедуры вынесения приговора по уголовным делам. Каждая имеет свои преимущества; выбор одной из них должен опираться на определенные основополагающие принципы.

1. Статус-кво. Прежде всего необходимо установить невиновность или виновность обвиняемого, а в случае его виновности определить надлежащую меру наказания.

2. Римская традиция. После рассмотрения доказательств следует начать с самого строгого наказания и проанализировать все остальные меры наказания, имеющиеся в списке. Сначала необходимо решить, следует ли в данном случае выносить смертный приговор. Если нет, нужно решить, оправдано ли пожизненное заключение. Если после анализа всего списка мер наказания приговор не будет вынесен, обвиняемый считается оправданным.

3. Обязательное (по закону) назначение наказания. В первую очередь необходимо определить меру наказания за соответствующее преступление, а затем определить, виновен ли обвиняемый в этом преступлении.

Единственное различие между этими процедурами – порядок принятия решений: какое из них принимается первым. Мы проиллюстрируем важность этого принципа на примере судебного дела, в котором возможны только три варианта вынесения приговора: смертная казнь, пожизненное заключение и оправдание[147]. Эта история основана на реальных событиях и представляет собой современную интерпретацию дилеммы, с которой столкнулся Плиний Младший, римский сенатор при императоре Траяне, живший около 100 года нашей эры[148].

Судьба обвиняемого находится в руках трех судей, мнения которых существенно расходятся. Суд принимает решение большинством голосов. Один судья (назовем его судья А) считает, что обвиняемый виновен и ему необходимо назначить высшую меру наказания. Этот судья склоняется к применению смертной казни. Пожизненное заключение – его второй по приоритетности выбор, а оправдание – самый худший вариант.

Второй судья (судья Б) также убежден в виновности обвиняемого, но он категорически против смертной казни. Этот судья отдает предпочтение пожизненному заключению. Сам факт вынесения смертного приговора вызывает у него такое неприятие, что он предпочел бы, чтобы обвиняемого оправдали, а не казнили.

Третий судья (судья В) – единственный, кто считает обвиняемого невиновным, поэтому выступает за его оправдание. Он придерживается мнения, противоположного мнению второго судьи, и считает, что жизнь в тюрьме хуже смерти. (В этом его мнение совпадает с мнением обвиняемого.) Следовательно, если не удастся оправдать обвиняемого, второй предпочтительный вариант для этого судьи – приговорить обвиняемого к смертной казни. Пожизненное заключение для него – худший из всех вариантов приговора.



В соответствии с системой статус-кво первое голосование определяет виновность или невиновность обвиняемого. Однако судьи мастерски владеют искусством принятия решений, придерживаясь при этом принципа «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке», поэтому делают следующий вполне корректный прогноз: если обвиняемый будет признан виновным, голосование закончится в пользу смертной казни с соотношением голосов два к одному. По существу, это означает, что на первом голосовании им придется делать выбор между оправданием и смертной казнью. Оправдание получит большинство голосов – два против одного, поскольку именно так решит исход голосования судья Б.

Однако это не единственно возможный вариант развития событий. Судьи могут принять решение действовать в соответствии с римской традицией и проанализируют весь список мер наказания, начиная с самых строгих. В этом случае они сначала примут решение, применять ли в данном случае смертную казнь. Если предпочтение будет отдано смертной казни, больше никаких решений не требуется. Если судьи откажутся от смертного приговора, останутся только пожизненное заключение и оправдание. Заглянув вперед, судьи придут к выводу, что на втором этапе голосования предпочтение будет отдано пожизненному заключению. Анализ ситуации в обратном порядке позволяет определить, что первый вопрос ограничивает выбор двумя вариантами приговора: пожизненное заключение и смертная казнь. Смертная казнь побеждает с соотношением голосов два против одного; против этого решения голосует только судья Б.

Третья разумная альтернатива заключается в том, чтобы сначала определить надлежащую меру наказания за совершенное преступление, воспользовавшись для этого уголовным кодексом. После определения меры наказания судьи должны решить, виновен ли обвиняемый по данному делу. Если предварительно была установлена такая мера наказания, как пожизненное заключение, обвиняемого признают виновным, поскольку судьи А и Б проголосуют за обвинительный приговор. Но если за совершенное преступление полагается смертная казнь, обвиняемого оправдают, так как судьи Б и В не готовы вынести такой приговор. Таким образом, выбор меры наказания сводится к выбору между пожизненным заключением и оправданием. Предпочтение будет отдано пожизненному заключению, против которого проголосует только судья В.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Как превратить среднюю (читай – хорошую) компанию в великую?На этот вопрос отвечает бестселлер «От хорошего к великому». В нем Джим Коллинз пишет о результатах своего шестилетнего исследования, в котором компании, совершившие прорыв, сравнивались с теми, кому это не удалось. У всех великих компаний обнаружились схожие элементы успеха, а именно: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия и эффект маховика.Благодаря этому компании добивались феноменальных результатов, превосходящих средние результаты по отрасли в несколько раз.Книга будет интересна собственникам бизнеса, директорам компаний, директорам по развитию, консультантам и студентам, обучающимся по специальности «менеджмент».

Джим Коллинз

Деловая литература / Личные финансы / Финансы и бизнес
Управление жизненным циклом корпорации
Управление жизненным циклом корпорации

На протяжении многих лет Ицхак Адизес является признанным гуру в области менеджмента. Он известен как автор уникальной и действенной методологии, которая применяется для оптимизации и повышения эффективности деятельности организаций.Описанию данной методики и посвящена эта книга. Все организации, как живые организмы, имеют жизненный цикл, стадии которого проявляются по мере роста и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения. На каждой стадии развития организация сталкиватеся с уникальным набором задач. И от того, насколько успешно руководство осуществляет перемены, необходимые для здорового перехода с одной стадии иа другую, зависит успех организации.Книга переведена на 14 языков; на русском языке публикуется впервые. Рекомендуется руководителям всех уровней, бизнесменам, практикам преподавателям менджмента, а также всем, чьи интересы связаны с управлением изменениями и повышением эффективности работы организаций.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Прочая научная литература / Образование и наука
Управление жизненным циклом корпораций
Управление жизненным циклом корпораций

Любая организация переживает тот же жизненный цикл, что и человек: она рождается в муках, затем наступают детство, юность, зрелость. На самом деле люди начинают стареть с момента своего рождения. То же самое происходит и с организациями.Разница этих процессов только в том, что для человека сыворотку вечной молодости еще не придумали, а для компаний она существует. Этот секрет рыночной молодости и задора изобрел один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес.Эта книга – «библия» метода Адизеса. Это единственная книга, в которой автор последовательно рассматривает все три основные составляющие части своей методологии. В ней вы найдете блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления и ответы на вопросы: почему одни компании достигают колоссального, а также устойчивого расцвета, а другие стареют и умирают? какие проблемы на каком этапе развития нормальны, а какие аномальны? как быстро диагностировать и решить управленческие проблемы? какие четыре стиля лидерства необходимы для успешного сотрудничества и руководства организацией?Книга переведена на 30 языков.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Финансы и бизнес