Читаем Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию полностью

от М1 к М2:С одной стороны, мы должны (метод обеспечения 1), а с другой – (метод обеспечения 2). Но мы не можем сделать и то и другое одновременно, потому что:

Г. Для каждой фразы после слов «потому что» перечислите все возможные варианты окончания предложения. Переходите к следующей фразе, только когда вариантов не останется.

Эмоциональное усиление. Существует особый способ записи исходных предположений, который поможет вам в дальнейшем выявить спорные. Вместо сухого объективного изложения мысли запишите ее в максимально эмоциональной форме, например:

Конечно же, нет абсолютно никакой возможности питаться, когда у вас нет денег (вместо «Мы не можем есть, если у нас нет денег»).

Такая формулировка словно напрашивается на возражения «Разве? А я вот могу раздобыть еду, даже когда денег нет. Я могу…». Дальнейшие размышления мы приведем, когда будем говорить о выработке прорывных решений. Сейчас же достаточно просто уяснить, что в виде эмоционального утверждения неверные, ложные убеждения сразу бросаются в глаза, что поможет нам на этапе 7.

Вот несколько конструкций для перевода нейтрального высказывания в категорическое:

мы, несомненно, обязаны…

мы, конечно же, не в состоянии…

мы ни в коем случае не можем…

мы всегда должны…

нет абсолютно никакой возможности…

совершенно невозможно…


Предположения, стоящие за «молнией» конфликта. Такие предположения обычно сложнее всего сформулировать. Как правило, речь идет о факторах, определяющих само существование противостояния, объясняющих, почему невозможно одновременно выполнить оба конфликтующих действия. Чаще всего исходные предположения в этой части схемы выглядят следующим образом:

Совершенно необходимо сделать и то и другое одновременно.

Это взаимоисключающие вещи.

Нет ресурсов для того, чтобы предпринять и то и другое (взаимоисключающие альтернативы).


Но вовсе не обязательно останавливаться на этих вариантах, можете придумать и свои.

Примечание: есть еще один способ визуализировать исходные предположения. Разверните ДРК, поставив «домик» (до этого он словно бы лежал на боку), т. е. переверните схему так, чтобы задача оказалась сверху, а методы обеспечения – в основании диаграммы. Под каждым методом в два столбика перечислите все «за» и «против» данного варианта действий. Тогда все «за» будут исходными предположениями для соответствующей стрелки между необходимым условием и методом обеспечения. При этом все «против» становятся предположениями, поддерживающими на диаграмме противоположный вариант действий (рис. 4.20).

Д. Переписав все пришедшие вам на ум предположения по всем стрелкам, заново просмотрите каждую запись: может, вы пропустили что-то, может, одно предположение соответствует нескольким стрелкам. Если вы больше не видите никаких новых вариантов, попросите, чтобы кто-нибудь компетентный в данном вопросе посмотрел, все ли исходные посылки учтены.

Примечание: не стесняйтесь записывать под одной стрелкой одно и то же предположение, по-разному сформулированное. Это поможет найти более точную формулировку. Не забывайте, что вы ищете все возможные посылки, для того чтобы обнаружить среди них спорные, которые можно будет опровергнуть при помощи прорывного нестандартного решения.



Не пытайтесь создать «пуленепробиваемую», неопровержимую ДРК – диаграмму, в которую включены лишь верные предположения. Если все предположения правильные, то конфликт невозможно снять. Наша задача обратная – снять конфликт, а не доказать его неразрешимость. Поэтому удостоверьтесь, что перечисленные вами предположения отражают все точки зрения на ситуацию, которые имеются в системе. Тогда вы можете быть уверены, что найдены все основные существующие в организации предположения, как верные, так и ложные.

Как только вы удостоверитесь, что записали все важные исходные предположения, пронумеруйте их сверху вниз для удобства дальнейшей работы.

7. Оцените исходные предположения

Настал черед выявить ложные, ошибочные предположения. Если на предыдущем этапе использовались категорически эмоциональные формулировки, то трудностей возникнуть не должно. Прочитайте заново все посылки и звездочкой или любым иным способом пометьте ошибочные. На рисунке 4.33 (вторая часть) представлен полный список предположений, в котором звездочками обозначены те высказывания, которые можно оспорить.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература
Масштаб. Универсальные законы роста, инноваций, устойчивости и темпов жизни организмов, городов, экономических систем и компаний
Масштаб. Универсальные законы роста, инноваций, устойчивости и темпов жизни организмов, городов, экономических систем и компаний

Жизненными циклами всего на свете – от растений и животных до городов, в которых мы живем, – управляют универсальные скрытые законы. Об этих законах – законах масштабирования – рассказывает один из самых авторитетных ученых нашего времени, чьи исследования совершили переворот в науке. «Эта книга – об объединенной и объединяющей системе концепций, которая позволила бы подступиться к некоторым из крупнейших задач и вопросов, над которыми мы бьемся сегодня, от стремительной урбанизации, роста населения и глобальной устойчивости до понимания природы рака, обмена веществ и причин старения и смерти. О замечательном сходстве между принципами действия городов, компаний и наших собственных тел и о том, почему все они представляют собой вариации одной общей темы, а их организация, структура и динамика с поразительной систематичностью проявляют сходные черты. Общим для всех них является то, что все они, будь то молекулы, клетки или люди, – чрезвычайно сложные системы, состоящие из огромного числа индивидуальных компонентов, взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся с использованием сетевых структур, существующих на нескольких разных пространственных и временных масштабах…» Джеффри Уэст

Джеффри Уэст

Деловая литература / Зарубежная образовательная литература, зарубежная прикладная, научно-популярная литература / Финансы и бизнес