Читаем Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию полностью

Для некоторых логических связей все перечисленные предположения могут оказаться верными. Тогда при выработке способов разрешения конфликта (прорыва) вы фокусируетесь лишь на тех стрелках, для которых найдены ошибочные исходные предположения.

8. Предложите варианты прорыва

Это самая творческая часть всей работы над ДРК. Вам нужно найти новый, никем еще не предлагавшийся оптимальный выход из существующей конфликтной ситуации. Иными словами, это должно быть решение, которое обеспечит прорыв, вызовет некие перемены в системе, при которых имевшее место противостояние просто утратит актуальность. Для того чтобы сделать наилучший выбор, нужно иметь из чего выбирать. Но как формально организовать творческий процесс генерации идей? Исходя из общих соображений, его вообще нежелательно сдерживать какими бы то ни было рамками и правилами. Предлагаемые ниже два возможных способа поиска решений несколько облегчат эту задачу.


А. Проверка необходимых условий

Не имеет смысла тратить силы на мнимую проблему. Цель построения ДРК – снятие конфликта, и мы сэкономим массу времени и энергии, если сразу проверим, все ли указанные условия одинаково важны для выполнения поставленной задачи. Может случиться так, что какие-то из заявленных условий были сформулированы некоторое время назад при отсутствии полной информации, и необходимость создавать данное условие с тех пор отпала сама собой. Может, и конфликта-то больше не существует.

Итак, первым делом мы должны удостовериться, что оба условия действительно необходимы для достижения цели ДРК (рис. 4.21). Если одно из них уже не обязательно, им можно пренебречь, и тем самым конфликт просто сводится на нет. Тогда нет необходимости придумывать какие-либо прорывные решения. Возможно, стоит переформулировать условие так, что оно останется обязательным для достижения цели. Однако метод его обеспечения изменится и перестанет быть источником напряжения в системе. В любом случае при проверке необходимых условий нужно просмотреть все посылки, лежащие в основе логической связи между задачей в ДРК и необходимыми условиями ее выполнения.



Б. Подбор альтернативы

Как правило, необходимые условия – прочная логическая конструкция, поэтому снять все конфликты на этом уровне не получится. Зато стоит обратить внимание на методы, при помощи которых мы планируем обеспечить соответствующие условия. Чаще всего методы обеспечения лежат в зоне нашего контроля или влияния, и внести некоторые изменения на этом уровне – в нашей власти.

Для того чтобы выйти из конфликтной ситуации, попытайтесь подобрать альтернативные способы обеспечения условий, необходимых для выполнения задачи (рис. 4.22). Подумайте, что можно предпринять, чтобы создать требуемое условие и при этом отказаться от предпосылки, стоящей за логической связью. Задайте себе вопрос «Как нам обеспечить (условие), не используя (метод)?» и, пользуясь любым известным методом генерации идей («мозговой штурм», карточки Кроуфорда и пр.), составьте список возможных вариантов. Можно попытаться найти альтернативу самим необходимым условиям, а не методам их обеспечения, тогда вопрос будет звучать так: «При каких других условиях можно выполнить поставленную задачу?»



Так, формулируя эмоционально усиленное высказывание на этапе 6, мы не согласились с тем, что для того, чтобы питаться, необходимы деньги: «Разве? А я вот могу раздобыть еду, даже когда нет денег. Можно…» Вот теперь дайте волю своему воображению, чтобы закончить это предложение. Что можно придумать, чтобы поесть, если человек испытывает финансовые затруднения? Возможные решения даны на рис. 4.22. Может, вы еще что-нибудь придумаете?

Перечислив все возможные, по вашему мнению, варианты действия, вы получите список решений, которые позволят осуществить прорыв в сложившейся ситуации.

В. Описание ситуации или способ достижения?

Как вы помните, прорывом в ДРК могут быть как конкретные действия, так и описание желаемого будущего. Если вы точно знаете, какое действие позволит снять напряженность в системе, используйте его. Если же вам пока непонятно, что именно можно сделать, или же нужен целый комплекс воздействий, оформите прорыв просто как констатацию некоего факта, зафиксируйте желаемую ситуацию, опишите граничные условия.

Возьмем пример на рис. 4.23. Условие гласит: «Обеспечить себе безбедную старость». «Прорывной идеей» может стать вариант «Накопить миллион долларов к моменту выхода на пенсию». Позже можно разработать конкретные шаги, необходимые для того, чтобы скопить миллион. Для ДРК же достаточно в качестве прорыва и простой формулировки желаемой ситуации. Конкретным же действием может стать идея «“Раскрутить” родителей на миллион», но если родители не богаты или не настолько наивны, чтобы их можно было «раскрутить», составление конкретного плана действий можно и отложить.


9. Выберите оптимальное решение

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература
Масштаб. Универсальные законы роста, инноваций, устойчивости и темпов жизни организмов, городов, экономических систем и компаний
Масштаб. Универсальные законы роста, инноваций, устойчивости и темпов жизни организмов, городов, экономических систем и компаний

Жизненными циклами всего на свете – от растений и животных до городов, в которых мы живем, – управляют универсальные скрытые законы. Об этих законах – законах масштабирования – рассказывает один из самых авторитетных ученых нашего времени, чьи исследования совершили переворот в науке. «Эта книга – об объединенной и объединяющей системе концепций, которая позволила бы подступиться к некоторым из крупнейших задач и вопросов, над которыми мы бьемся сегодня, от стремительной урбанизации, роста населения и глобальной устойчивости до понимания природы рака, обмена веществ и причин старения и смерти. О замечательном сходстве между принципами действия городов, компаний и наших собственных тел и о том, почему все они представляют собой вариации одной общей темы, а их организация, структура и динамика с поразительной систематичностью проявляют сходные черты. Общим для всех них является то, что все они, будь то молекулы, клетки или люди, – чрезвычайно сложные системы, состоящие из огромного числа индивидуальных компонентов, взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся с использованием сетевых структур, существующих на нескольких разных пространственных и временных масштабах…» Джеффри Уэст

Джеффри Уэст

Деловая литература / Зарубежная образовательная литература, зарубежная прикладная, научно-популярная литература / Финансы и бизнес