Читаем Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию полностью

Что же представляют собой необходимые условия, которые нужно обеспечивать описанными нами методами? Сформулировав фразу, обратную фразе «Для того чтобы… мы должны…», мы получим данные для заполнения ячеек с условиями в нашей диаграмме (рис. 4.26):



Мы должны использовать… (метод), чтобы обеспечить… (необходимое условие).

Запишите условия максимально кратко, оцените правильность каждого утверждения: действительно ли именно для этого мы предполагаем использовать методы обеспечения? Подбирайте формулировки до тех пор, пока они не станут логично звучать в конструкции «Для того чтобы… мы должны…»:

Для того чтобы обеспечить… (необходимое условие), мы должны использовать… (метод).

Окончательный вариант запишите в ячейки условий 1 и 2.

Примечание 1: условия, как правило, в конфликт не вступают – ведь это условия, объективно необходимые для наступления некоторого события, и они не должны противоречить друг другу. Если вам кажется, что найденные вами условия противоречат друг другу, проверьте тщательно все логическое построение. Вероятно, одно или оба условия на самом деле являются методами обеспечения. Ваш случай также может быть примером сложного конфликта (см. раздел «Сложный конфликт» в этой главе и рис. 4.11).

Примечание 2: в некоторых случаях между задачей (целью) и обязательными условиями У1 и У2 могут существовать еще и промежуточные требования (т) (рис. 4.27). Их нужно учитывать при формулировке задачи, но не обязательно изображать на диаграмме, если:

они необходимы, но сами по себе не достаточны для выполнения задачи;

они не противоречат друг другу;

их наличие без дополнительных разъяснений очевидно и понятно для аудитории, которой вы будете демонстрировать ДРК.


Если эти три условия не выполняются, лучше указать промежуточные требования на диаграмме, чтобы избежать путаницы и недопонимания. На рис. 4.27 показано, каким образом это можно сделать. Но делать это нужно в самом крайнем случае. Старайтесь, чтобы диаграмма выглядела как можно проще – и чем проще, тем лучше.


5. Проверьте логические связи ДРК

Прочтите вслух всю диаграмму от задачи до методов обеспечения, используя конструкцию «Для того чтобы… мы должны…».

Для того чтобы весь парк оборудования всегда был в рабочем состоянии (З), мы должны быстро восстанавливать неисправное оборудование (У1).

Для того чтобы весь парк оборудования всегда был в рабочем состоянии (З), мы должны предотвращать поломки исправного оборудования (У2).

Для того чтобы быстро восстанавливать неисправное оборудование (У1), мы должны все ресурсы сосредоточить на ремонте неисправного оборудования (М1).

Для того чтобы предотвращать поломки исправного оборудования (У2), мы должны все ресурсы сосредоточить на плановом техобслуживании оборудования (М2).

С одной стороны, мы должны все ресурсы сосредоточить на ремонте неисправного оборудования (У1), а с другой – на плановом техобслуживании оборудования (У2). Но одновременно это сделать невозможно.


Соответствует ли в целом полученная конструкция вашему пониманию ситуации? Если нет, вновь изучите и подкорректируйте все сомнительные места, в случае необходимости проконсультируйтесь с теми, кто владеет информацией. Затем переходите к следующему этапу.

Далее следуют этапы 6–9, которые полностью совпадают с описанными в разделе «Способ построения справа налево».

Способ построения по часовой стрелке

На самом деле это разновидность способа построения «слева направо и в центр». Определив задачу, вы постепенно двигаетесь от первого необходимого условия к первому методу обеспечения, затем выявляете конфликт, т. е. находите второй метод обеспечения, и далее переходите ко второму условию выполнения задачи.

Этот способ следует выбрать, если попытка применить предыдущий подход «слева направо и в центр» оказалась неудачной. Рассматриваемый способ также подходит, когда известна первостепенная задача системы и только половина «домика» – одна пара «необходимое условие – метод обеспечения». Вторую пару можно выстроить, используя способ «справа налево».

1. Нарисуйте пустую схему ДРК

Нарисуйте пять пустых четырехугольников с закругленными углами, расположенных в виде домика, как показано на рис. 4.15. Озаглавьте их слева направо «задача», «условия 1 и 2», «методы 1 и 2». Нарисуйте в центре схемы прямоугольник и назовите его «прорыв». Расставьте стрелки, как на рис. 4.15. Можно просто скопировать первую часть рис. 4.37 и использовать ее в готовом виде.

2. Сформулируйте задачу

Как мы показали ранее, в качестве задачи нужно сформулировать утверждение, обратное ключевой проблеме системы. Итак, с задачей мы определились (рис. 4.28). Первый шаг в этом методе совершенно логичен, и выполнить его проще, чем сформулировать задачу в методе построения ДРК справа налево.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература
Масштаб. Универсальные законы роста, инноваций, устойчивости и темпов жизни организмов, городов, экономических систем и компаний
Масштаб. Универсальные законы роста, инноваций, устойчивости и темпов жизни организмов, городов, экономических систем и компаний

Жизненными циклами всего на свете – от растений и животных до городов, в которых мы живем, – управляют универсальные скрытые законы. Об этих законах – законах масштабирования – рассказывает один из самых авторитетных ученых нашего времени, чьи исследования совершили переворот в науке. «Эта книга – об объединенной и объединяющей системе концепций, которая позволила бы подступиться к некоторым из крупнейших задач и вопросов, над которыми мы бьемся сегодня, от стремительной урбанизации, роста населения и глобальной устойчивости до понимания природы рака, обмена веществ и причин старения и смерти. О замечательном сходстве между принципами действия городов, компаний и наших собственных тел и о том, почему все они представляют собой вариации одной общей темы, а их организация, структура и динамика с поразительной систематичностью проявляют сходные черты. Общим для всех них является то, что все они, будь то молекулы, клетки или люди, – чрезвычайно сложные системы, состоящие из огромного числа индивидуальных компонентов, взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся с использованием сетевых структур, существующих на нескольких разных пространственных и временных масштабах…» Джеффри Уэст

Джеффри Уэст

Деловая литература / Зарубежная образовательная литература, зарубежная прикладная, научно-популярная литература / Финансы и бизнес