Теория организации

Незнание какого закона организации подчиненными привело к созданию этой ситуации? Что следовало бы предпринять руководителю во избежание данной проблемы?

Задание 5. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Закон формирует два направления устранения несоответствия: формальное и неформальное. Формальное осуществляется специалистами компании, которые заранее рассчитывают и закладывают в бизнес-план организации необходимые ресурсы и их пропорции. Неформальное – работниками, которые сознательно реализуют полученные задания. В случае появления несоответствий в наборе ресурсов или их пропорций руководитель и подчиненные будут действовать совместно в рамках единых целей компании. Такая деятельность возможна при высоком профессионализме работников. В таких случаях говорят о наличии в компании команды единомышленников.

О каком законе организации идет речь?

Задание 6. Оцените действие законов организации на различных этапах жизненного цикла компании Sony. При этом рекомендуется использовать таблицу и следующие условные обозначения: Э1 – рождение, Э2 – детство, Э3 – юность, Э4 – зрелость, Э5 – старение, Э6 – возрождение.

Действие законов организации на различных этапах жизненного цикла компании

Ситуация для анализа. Пример анализа действия законов организации рассмотрим на основе становления и развития компании Sony. На протяжении всего организационного развития фирмы Sony от мелкого производителя до крупной монополии действует всеобщий закон организации – закон синергии.

Несколько одержимых человек (Масару Ибука – технический гений, основатель компании, Акио Морита – коммерческий директор и др.) объединились в организацию с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления сокровенных желаний (оригинальными способами производить новейшие техноемкие товары), чтобы приносить пользу обществу. Совместный труд коллектива маленькой неизвестной фирмы, работающей в примитивных условиях (1946), позволил изготовить им техноемкий продукт (микшер) высокого качества. В дальнейшем компания-новатор под руководством А. Мориты развивает уже известные технические идеи и создает новые перспективные товары, отличающиеся высоким уровнем качества.

Постановка главной и понятной всем (вплоть до рядового рабочего) цели позволила сплотить персонал фирмы в коллектив единомышленников. В компании складывалась атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, на достижение главной цели, которой было подчинено все. Без имитации структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании крупные проекты Sony было бы сложно осуществить. Путем прямого выделения подразделений, обладающих широкой самостоятельностью, Sony получала шанс с большой степенью гибкости реагировать на изменения, адаптироваться к ситуации и оставлять конкурентов далеко позади. Примером такого рода может служить выделение десяти параллельных исследовательских групп, независимо работавших над проектом видеомагнитофона.

В середине 1960-х гг., когда на американском рынке еще никто не слышал о торговой марке Sony и компания делала первые шаги в организации продаж своей новой продукции в США, А. Морита получил выгодное предложение от американского торговца на большую партию транзисторных радиоприемников для его сети магазинов. В предложении просили указать цену на партии в 5000, 10 000, 30 000, 50 000 и 100 000 приемников. В то время Sony не могла производить 100 тыс. транзисторных радиоприемников в год. Если бы она получила заказ на такую партию товара, ей пришлось бы нанять и обучить новых рабочих и расширить производственные площади. Это требовало больших капиталовложений, значительного расширения производства и увеличения риска. Риск заключался в том, что если второй такой заказ не поступит на следующий год, то фирма может обанкротиться, потому что не сможет дать работу дополнительно нанятым рабочим и платить за новые неиспользованные производственные мощности. В Японии действует система долгосрочного найма.

Акио Морита дал свое предложение о цене, согласно которому, чем больше был размер партии, тем дороже стоил приемник. Это было нелогично с точки зрения агента. Морита таким предложением ограничил заказ до 10 тыс. приемников по соответствующей цене, что устраивало торгового агента и компанию Sony.