Теория U. Лидерство из будущего

Эта идея продолжает быть основным принципом моих исследований. Последние двадцать лет я был занят в многочисленных проектах деятельностного исследования разных систем, отраслей и культур. Вместе с коллегами помогал командам лидеров пройти через глубинные перемены. С одной стороны, из первых рук приобрел знания о мире корпораций и проблемах, стоящих перед их лидерами. С другой стороны, ходил путями, пролегавшими далеко от устоявшихся институтов, в мир низовых активистов, предпринимателей, революционных новаторов и основателей движений[83].

Уроки, которые я вынес из разных миров исследований и действий, можно выразить одним предложением: есть два источника обучения – прошлое и зарождающееся будущее.

Как выносить уроки из прошлого, нам хорошо известно: это последовательность «действие-наблюдение-рефлексия-реорганизация-действие»[84]. Но как же учиться у будущего? Овладение этим навыком и есть цель этой книги[85].

Слепое пятно организационного обучения

Часто команды и организационные единицы, которые стараются идти по новому пути обучения, с досадой бросают эту затею. Они понимают, что невозможно произвести глубинные изменения описанного выше порядка обычными методами, которые они использовали раньше. Учиться на опыте прошлого не получается. И нельзя просто сказать: «Давайте добавим обучение из рождающегося будущего в качестве последнего шага этого процесса». Так не выходит. Необходимо на коллективном уровне пройти через некое переживание, похожее на мое перед горящей усадьбой. Важно отбросить прежние инструменты и увидеть ситуацию другими глазами[86]. Оставить привычные пути реагирования и функционирования. Углубить внимание к миру и научиться ему удивляться. Изменить направление привычного луча внимания в сторону источника – слепого пятна, из которого мы действуем из мгновения в мгновение. Соединиться с этим источником, чтобы настроиться на будущее, которое жаждет возникнуть.

Это целое путешествие, но не прогулка. Однако нам в помощь дано тонкое, невидимое измерение – глубинное сознавание источника. Фундаментальные структуры социального поля определяют качество наших действий точно так же, как фермерское поле влияет на урожай. Мы можем изменить и улучшить качество этого основополагающего поля, чтобы открыть наши горизонты для лучших возможностей. Именно тогда начнутся глубокое социальное обновление и перемены.

Глава 4. Организационная сложность

Динамическая сложность

Во всех организациях и институтах лидеры сталкиваются с новыми уровнями сложности и перемен. Я решил внимательнее изучить, откуда рождаются новые степени сложности. Вдохновленный работой Сенге и Рота[87] и введенным ими различием между динамической и поведенческой сложностью, я обнаружил три типа сложности проблем, с которыми лидерам приходится иметь дело: динамическая, социальная и эмерджентная[88].

Из этих трех видов наиболее привычна и узнаваема первая. Динамическая сложность означает, что имеется систематический зазор, или отсрочка, между причиной и следствием в пространстве или во времени. Например, динамическая сложность глобального потепления. Наши выбросы углекислого газа (CO₂) – одна из причин – окажут долгосрочное влияние на будущее планеты. Парниковый эффект (следствие), который мы наблюдаем сегодня, в основном вызван выбросами, совершенными до 80-х годов XX века. Если организация решит сократить выбросы CO₂, это уменьшит ее влияние на глобальный климат. Но как быть, если ее продукция – часть более крупного продукта, который увеличивает содержание углекислого газа в атмосфере? Или что сказать о загрязнении от перевозки товаров? Чем длиннее и сложнее эта цепочка причины и следствия, тем выше динамическая сложность проблемы. Если динамическая сложность низкая, с ней можно справиться постепенно. Если же высокая, правильным будет целостный подход, который уделяет достаточное внимание кросс-системной взаимозависимости. Для менеджеров выводы из этого просты: чем выше динамическая сложность, тем сильнее взаимозависимость между подкомпонентами системы; поэтому целостно-системный подход к решению проблем все более важен.

Рис. 4.1. Три типа сложности

Социальная сложность