Теория U. Лидерство из будущего

Затем Левитт описал то, что виделось ему как новый порог эффективности: «Для нас один из критических моментов – вопрос, как менеджеры могут повысить качество своего мышления и углубить восприятие потребителей и того пользовательского опыта, который им следует переживать в общении с нами».

От продукта к процессу, от процесса к источнику

Переход HP от продукта к процессу и далее к источнику можно наблюдать во всех функциональных сферах управления.

Рисунок 4.2 показывает 12 различных областей управления. Верхняя половина посвящена более осязаемым функциям (производство, персонал, НИОКР, финансы, бухучет, стратегия, маркетинг и продажи), а нижняя – менее ощутимым (качество, знания, лидерство, перемены и коммуникации).

Рис. 4.2. Двенадцать функций управления: взгляд в «нижнем течении»

За последние несколько десятилетий похожие сдвиги развития и смена парадигм разворачивались во всех функциональных сферах: мы видим перемещение фокуса с продукта на процесс, а с процесса на источник.

ПЕРВЫЙ СДВИГ: ОТ АКЦЕНТА НА ОСЯЗАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ К ФОКУСУ НА ПРОЦЕССЕ (С КОНЦА К СЕРЕДИНЕ)

На первом этапе особое внимание уделяется функциям конца цикла (например, измерению надежности продукции), как это показано на внешнем кольце рис. 4.2. Одна основная характеристика этого этапа – функциональная дифференциация, которая означает, что задачи управления разделены на набор подзадач – финансы, стратегия, персонал, производство и т. д. Вторая характеристика – то, что я называю «фокус на конце процесса». Каждая отдельная управленческая область уделяет главное внимание функциональным показателям эффективности, например издержкам, количеству доставленных вовремя запчастей, надежности продукции и т. д. Различные сферы управления интегрированы посредством механизма иерархии и четких KPI (ключевых показателей эффективности).

В 1980–90-е годы основное внимание управления переместилось в область процессов. Этот этап, изображенный на рис. 4.3, показывает движение от внешнего кольца к среднему, то есть к взгляду, в основе которого лежит процесс. Пример – такие школы, как комплексное управление качеством (total quality management, TQM), управление знаниями, организационное обучение, бережливое производство, функционально-стоимостный анализ (activity-based costing, ABC). В них акцент делается на том, как улучшить процесс; другими словами, как организовать и оптимизировать конкретную деятельность и управленческие задачи. Например, основой инфраструктуры организационного обучения выступает цикл эмпирического обучения. Другой аспект этого сдвига управленческого внимания – кросс-функциональная интеграция. Чтобы интегрировать и координировать работу поверх функциональных и организационных границ, необходимо справляться с социальной сложностью при все большей взаимозависимости организации и эффективности. У лидеров каждой подзадачи или функции свои интересы, связи и цели, поэтому, чтобы справиться с социальной сложностью кросс-функциональной интеграции в основных процессах создания ценности, им нужны разные управленческие навыки.

Рис. 4.3. Двенадцать функций управления: взгляд «с середины течения»

ВТОРОЙ СДВИГ: ОТ АКЦЕНТА НА ПРОЦЕССЕ К ФОКУСУ НА ИСТОЧНИКЕ (ОТ СЕРЕДИНЫ К НАЧАЛУ)

Третий этап, который начался в конце 1990-х годов и продолжается по сей день, переносит акцент с процесса на источники инновации и перемен (см. рис. 4.4). Как выразился Ричард Левитт, когда вы привели в порядок все процессы, какой будет следующая точка приложения сил, чтобы усилить поток создания ценности? Третий этап, представленный центром колеса управления, имеет дело с эмерджентной сложностью и характеризуется распадом границ между функциями. Каждая функция входит в него через свою «дверь», но все они, по сути, оказываются в одном и том же месте. По меткому выражению Майкла Юнга, «все взбираются на одну и ту же гору, но каждый видит ее со своего места и убежден, что это совсем другая гора». Несмотря на отличающиеся ярлыки, названия и дискурсы, в центре колеса все двенадцать функций имеют дело с одной и той же основополагающей реальностью: как получить и сохранить доступ к источнику сил для устойчивости, глубинных инноваций, обновления и перемен – то есть как эффективно справляться с эмерджентной сложностью[90].

Рис. 4.4. Двенадцать функций управления: взгляд «в верхнем течении»