Теория U. Лидерство из будущего

Колесо управления изображает органический процесс «дыхания». Полнота этого дыхания определяет здоровье и целостность организационного поля. Вдох переводит внимание с исполнения на источники внимания и намерений, в то время как то, что возникает в центре, выдыхается и актуализируется в «нижнем течении» управления и организации. Суть не в том, чтобы бороться за взгляд «верхнего течения» лидерства с помощью процессов, способностей (среднего течения) или эффективности (нижнего течения), а чтобы видеть все поле лидерства и организации как единое живое целое, которое укоренено и постоянно обновляется в источнике внимания и намерений в центре. При таком взгляде организация в целом или поле зависят только от взаимоотношений всех своих частей и возникают из них. Центра не существует без периферии, и наоборот.

В основе колеса управления две оси: более осязаемые функции находятся в нижней половине, а менее осязаемые – в верхней; внешне ориентированные функции – на правой стороне колеса, а внутренне ориентированные показаны на левой. Качественное управление призвано держать в равновесии и интегрировать все двенадцать аспектов – задача, которую, как однажды сказал о ней Генри Минцберг, исследователи обычно оставляют практикам.

Суть успешного управления и организации связана с видением, учетом и интеграцией разнообразных точек зрения.

Например, в стратегии это развитие очевидно в сдвиге от ключевых компетенций к источникам революции в отрасли. Сначала преобладали традиционные подходы к стратегии, которые крутились вокруг позиционирования в поиске правильного сочетания продукта и рынка[91]. Такие подходы имели дело с четко определенными продуктами на четко определенных рынках. Затем, в 1990 году, статья Г. Хэмела и К. К. Прахалада под названием «Ключевая компетенция компании» в Harvard Business Review (HBR) перевела основное внимание с «нижнего течения» в среднее, с продукта к основной компетенции[92]. Настоящее стратегическое планирование, настаивали авторы, должно заключаться в прояснении основной компетенции, которая порождает конечный результат, – комбинации конкретных продуктов с их рынками.

Когда в 1996 году я познакомился с Гэри Хэмелом и взял у него интервью, с удивлением узнал, что за пять лет, предшествующих нашей беседе, он не произнес ни одной речи о ключевых компетенциях. Уже тогда он работал над следующим сдвигом, о котором затем заявил в статье «Стратегия как революция» (HBR за 1996 год), а также в своей книге «Во главе революции»[93], вышедшей в 2002 году. Главным посылом в этих публикациях стало то, что изобретение отраслей заново требует способностей, отличающихся от тех, которые были нужны для поддержания уже существующих. Будущий успех бизнеса зависит от способности чувствовать завтрашние компетенции и возможности.

Основной подход 90-х годов XX века базировался на лучшей практике того времени. Но Хэмел считал, что, как свойственно технологии с акцентом на «верхнее течение», источник знания – сокровищница «дремлющих» инноваций и идей, которые обитают на периферии компании, поэтому стратегия выходит за рамки организации и охватывает потребителей, партнеров и низовых сотрудников.

В книге «Конкурируя за будущее»[94] Хэмел и Прахалад сравнивают этот сдвиг «вверх по течению» с беременностью. «Подобно конкуренции за будущее, у беременности три этапа – зачатие, развитие плода и роды, – писали они. – Книги по стратегии и упражнения по планированию главным образом сосредоточены на последней стадии соперничества. Обычно предполагается, что концепция товара или услуги четко сформирована, основные черты конкуренции определены, а границы отрасли стабилизировались. Но акцент на последней стадии рыночной конкуренции, без глубокого понимания дорыночного соревнования, подобен попытке понять процесс родов без какого-либо знания о зачатии и развитии плода»[95].

По их мнению, вопрос, который должны задать себе менеджеры на этом этапе, таков: «Какой стадии мы уделяем больше всего времени и внимания: зачатию, развитию плода или родовым схваткам и появлению на свет? По нашему опыту, большинство управленцев проводят непропорционально много времени в родовом зале, ожидая чуда рождения… Но, как известно, оно маловероятно, если в предшествующие девять месяцев не происходило некоей важной деятельности».

Текущее десятилетие принесло изменение контекста управления инновациями: бурный рост сменился огромными потрясениями на рынке, что вывело на первый план способность выживать в тяжелые времена, а также приверженность высоким этическим стандартам[96].