Теория U. Лидерство из будущего

Пока западный автопром переходил от массового производства (первая стадия) к бережливому (вторая стадия), Toyota уже направилась к системе третьего поколения. Недостатком бережливого производства было отсутствие синергии и интеграции между проектами и платформами. Новая система, которую Майкл Кусумано и Кентаро Нобеока называют многопроектным управлением (multiproject management, МPM), напротив, одновременно соединяет и координирует инженерные усилия в разных проектах и платформах. Согласно источникам Toyota, эта система помогла снизить издержки развития в среднем проекте на 30 %, а количество прототипов – на 40 %. Она основана на более широком совместном использовании компонентов, интенсивной связи и координации между инженерными и испытательными функциями, создании коммуникационной инфраструктуры, способствующей параллельным инновациям сверх границ проектов и платформ.

Производство перешло от вертикальной интеграции (первый этап) к более горизонтальным интегрированным цепям поставок (второй этап) и паутинообразным «созвездиям ценности», которые сосредоточены на общих компонентах разных платформ, а также постоянном развитии и оптимизации системы в целом (третий этап)[109]. В то время как цепочка поставок предполагает линейный поток создания продукта, где материал перемещается от поставщиков к клиентам, паутинообразные созвездия ценности воспринимают клиентов не только как конечных получателей, но и как активных участников создания экономической ценности, рождающейся из переплетающихся связей сотрудничающих субъектов.

Например, когда клиенты Mercedes-Benz в Германии выбирают новый автомобиль, они не просто покупают новую машину. Они могут посмотреть на работу цехов, что позволяет стать реальными свидетелями и участниками производственного процесса, создающего их автомобиль.

Лидерство с позиции чистого холста

Управление – это умение добиться результата, а лидерство – создание и взращивание более широкого контекста, плодородной почвы, в которой могут происходить нужные события[110].

Поначалу бизнес-лидеры пользовались директивным подходом – командно-административным. Они устанавливали четкие планы и цели, чтобы мобилизовать и повести за собой всю компанию. И хотя никто не скажет, что этот тип руководства полностью устарел, все более понятно: для успеха в нашем сложном, динамичном и нестабильном рабочем окружении требуется нечто иное. Как можно командовать и контролировать, когда самые важные цели, задачи, проблемы и возможности изначально не известны, а возникают с течением времени?

Реагируя на ситуацию, организации адаптируются к местным условиям, обеспечивают большее участие сотрудников, обучение и стиль лидерства, более активно ориентированный на процесс. Том Питерс и Роберт Уотерман популяризировали принципы «управления путем неформального общения»[111]. На этом втором этапе лидерам пришлось научиться находить равновесие между постановкой целей и усилением участия всех сотрудников в управлении.

В настоящий момент мы на третьем этапе: стремимся создавать условия, побуждающие людей и коллективы действовать «из другой территории» – внутреннего круга колеса управления (см. рис. 4.4). По словам Кевина Робертса из Saatchi & Saatchi, «мы уже перешли от управления к лидерству – и вскоре двинемся еще дальше, от лидерства к воодушевлению. В XXI веке организациям нужно достигать наивысших результатов, создавая условия, которые позволят выпускать на волю мощь персонала, – не руководя, не управляя, а совместно вдохновляясь»[112].

Чтобы повышать эффективность организаций, лидерам следует переместить внимание с процессов на то измерение руководства, которое предполагает работу перед чистым холстом. Они должны помочь людям получить доступ к своим источникам вдохновения, интуиции и воображения. Подобно художнику, лидерам в контексте современного бизнеса следует развивать способность производить такой сдвиг в своей организации, чтобы ее члены почувствовали и выразили нарождающееся будущее, как индивидуально, так и коллективно. Однажды я спросил одного из самых успешных лидеров в индустрии телекоммуникаций, что она считает сутью своей работы. «Я способствую процессу открытия, чтобы команда могла почувствовать возникающие возможности и ухватиться за них по мере их появления из быстро меняющегося бизнес-контекста, в котором мы действуем».

Совместно эволюционирующий контекст организаций