Теория U. Лидерство из будущего

По мере того как компании эволюционируют в сторону следующего этапа, они все больше замечают потребность развивать навыки общения, основанные на присутствии. Чтобы справиться с ситуациями нарушения интереса, менеджеры должны уметь черпать из своих внутренних источников креативности и действовать из центра колеса управления – не только индивидуально, но и как часть более крупного организационного поля. Им нужно научиться функционировать в условиях эмерджентной сложности. Другими словами, в реальности все зависит от ускорения эволюции мышления и когнитивных способностей внутри и вокруг компании. С точки зрения эволюционных подходов вроде «спиральной динамики», которые мы обсудим более подробно в главе 5, вышеуказанные сдвиги можно рассматривать в понятиях смещения парадигмы с ориентации на «достижения» (в случае фокуса на продукте) в сторону «плюралистической» (при акценте на оказании услуги), а затем и «эволюционной» (когда речь идет о сотворчестве)[116].

Институциональное слепое пятно

Подчас организации слепы к эмерджентной сложности, характеризующейся неожиданными возможностями и подрывными изменениями. Все мы – глобальное сообщество практиков менеджмента, консультантов и исследователей – затрудняемся дать надежный ответ этому вызову. Мы научились работать с динамической и социальной сложностями, взаимозависимостью и конфликтующими взглядами заинтересованных лиц. Но у нас все еще нет надежной методологии решения проблем эмерджентной сложности. Возможно, сегодня в организациях мы замечаем все эти три типа, но еще продолжаем неправильно на них реагировать.

Ранее централизованные и вертикально интегрированные институты первым делом выполняли децентрализацию и реорганизацию в более мелкие, узконаправленные и гибкие подразделения, которые затем выстраивались горизонтально в соответствии с разными потоками создания ценности. Но децентрализация приводит к новому вопросу: как реинтегрировать целое? Какие методы выстраивания разных частей сработают, когда природа организации непрестанно меняется? Как поступить, если ясно, что вы отдали на аутсорсинг[117] ключевые компетенции, жизненно важные для будущего компании?

Организации по всему миру и во всех отраслях пытаются найти ответы на эти вопросы. Некоторые сосредоточиваются на возвращении к централизованным функциям, другие – на сетевой интеграции, а некоторые стараются применить традиционный матричный тип структуры. Но основная проблема не в построении, а, скорее, в том, как лучше дифференцировать и реинтегрировать три сферы создания ценности в контексте более крупной экосистемы. Экосистема включает в себя экономию не только на масштабе и структуре производства, но и на чувствующем присутствии.

Организации, желающие преуспеть, должны развивать и применять все типы принципов взаимоотношений (подталкивание, привлечение и присутствие), которые относятся к каждой сфере, – и соответствующие им способности в области общения.

Институциональное слепое пятно охватывает как руководство, так и структуру. Следует посмотреть в лицо отрезвляющим фактам: мы, как лидеры, управленцы и инициаторы перемен, не обладаем методологией для работы с ключевыми вызовами, возникающими при эмерджентной сложности. Мы просто не знаем, как эффективно руководить с позиции чистого холста, когда все вокруг трансформируется и почва уходит из-под ног.

Со структурной точки зрения слепое пятно возникает в следующем: большинство важных проблем институционального развития невозможно решить на уровне организации. Современные компании часто слишком велики, чтобы заботиться о мелких проблемах, которые гораздо лучше решаются на месте. Но они же при этом чересчур малы, чтобы адекватно справляться с большими проблемами, которые нужно рассматривать в контексте более широкой экосистемы.

Чего же не хватает? Кросс-институциональных точек, которые способствовали бы возникновению продуктивных обсуждений между основными заинтересованными лицами, включая членов цепи поставок, клиентов, местные сообщества, инвесторов, новаторов и тех участников, которые в текущей системе выброшены на обочину и лишены права голоса. Таково современное институциональное слепое пятно. Нужно создавать пространства, культивирующие плодотворные взаимоотношения между всеми основными игроками каждой конкретной экосистемы – только тогда мы сможем совместно чувствовать и создавать будущее. Подводя итог, можно сказать, что недостающее звено – это институциональная инверсия. Она означает выворачивание наружу того, что раньше было внутри границ организации, чтобы затем лучше и быстрее культивировать его, а также творить совместно с важнейшими партнерами и игроками по всей экосистеме.

Прежде чем исследовать это более подробно, продолжим нашу прогулку по полю и коротко рассмотрим сдвиги в общественном контексте.

Глава 5. Сдвиги в обществе

Истоки нового мира