That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем

Так же я ощущал Netflix той весной – голубой ореол, гудящий вокруг наших голов. Родившись четырнадцатого апреля, Netflix больше не был просто потенциальной энергией. Это происходило прямо на наших глазах: положительные заряды встречались с отрицательными. Это был удар молнии.

И теперь нам надо было сообразить, как с ней справиться.

Глава 9. День из жизни после запуска

(Лето 1998: восемь недель после запуска)

5 утра.

«Твоя очередь».

После этого заявления Лоррейн отвернулась и накрыла голову подушкой.

Прошло два месяца после старта. Я лежал в темноте, косясь на часы и ожидая нападения. Началось: откуда-то из глубины коридора донесся шорох, потом несколько мягких шлепков. Хантер приветствовал утро, швыряя игрушечных животных через прутья кровати. Скоро он просунет ногу в решетку, схватится за поручень и выскользнет на посадочную площадку из плюшевых тигров и слонов.

Кому нужен будильник?

При слабом свете я оделся и когда вышел в холл, Хантер уже встретил меня там, в его руке болталась любимая зебра, вися на грязном облезлом ухе. «В чем дело, парень?» – спросил его я, пока он сонно шел за мной вниз по лестнице. На кухне Хантер поднял руки и позволил усадить себя в его стульчик. Я привычно смешал хлопья, бананы и молоко в чашке и поставил перед ним. Он засунул руки в чашку и начал есть, как раз, когда кофеварка три раза пропищала и выпустила последние капли в емкость.

Идеальный тайминг.

Я сажусь напротив Хантера и открываю ноутбук. Утренние сводки уже в моем почтовом ящике.

За недели, прошедшие со дня запуска, мы научились извлекать все преимущества из данных, которые можем собрать в магазине. Наш интернет-сайт не упускает ничего.

Каждую ночь, как раз после полуночи, серверы Netflix, – которых к этому моменту стало двадцать четыре, – начинают систематически перемалывать дела предыдущего рабочего дня, чтобы приготовиться к следующему. Они подводят баланс, корректируют ассортимент и сверяют платежи. Они прочитывают каждую транзакцию предыдущего дня с производственных серверов и добавляют их в лог[41], создавая хранилище данных. В отличие от переполненного склада с DVD-дисками, в хранилище данных нет ничего физического. Все оно умещается на один жесткий диск.

Каждый клиент. Каждый заказ. Каждая отправка DVD. Наше хранилище данных знает, где живет каждый заказчик, когда и как он к нам присоединился, сколько раз у нас побывал и как долго держал наши диски. Оно знает точно, в какое время кто-то посетил сайт, откуда он пришел и что он делал. Оно знает, какие фильмы он просмотрел и какие отложил для заказа. Оно знает, когда он провел оплату, – а если не провел, то когда отказался от нее. Оно знает, кто пришел в первый раз, а кто является постоянным покупателем.

Один жесткий диск знает почти все.

С таким количеством данных для осмысления легко переполниться. Вот для чего нужны сводки. Это подведенные итоги: короткие, четкие, которые легко переварить. Топ-10 фильмов проката, количество новых заказчиков за последние двадцать четыре часа, количество отправленных посылок, среди которых есть прокат, а есть продажи.

Эти утренние сводки, – которые я просматриваю одним глазом, другим натренировано наблюдаю за пустеющей чашкой Хантера, – содержат хорошие и плохие новости. Хорошие в левой колонке: продажи на 50 % выше, чем в мае, нашем первом месяце в бизнесе. Наша выручка за июнь только что перевалила за девяносто четыре тысячи долларов. Если двенадцать месяцев пройдут так же, мы дойдем до одного из волшебных чисел стартапа: миллион долларов годового дохода. Я делаю себе заметку: рассказать об этом на нашем совещании в конце недели.

Плохая новость в колонке рядом: прибыль от проката. Я вздрагиваю, когда вижу, что в ней все еще четыре цифры. И что первая из них – единица. У нас продаж на девяносто три тысячи долларов. И едва ли тысяча долларов на прокате. «Черт», – бурчу я себе под нос. Хантер мгновение смотрит на меня, потом возвращается к своим хлопьям, безразличный ко всему, кроме бананов.

Я наливаю вторую чашку кофе и обдумываю цифры. Одна причина для большого разрыва между продажами и прокатом – цены. Клиенты платят двадцать пять долларов за DVD, но только четыре доллара за прокат. Мы зарабатываем в шесть раз больше, продавая DVD, чем сдавая его один раз в аренду. Конечно, вы можете продать только один DVD за раз. Но можете сдать его напрокат сотни раз. Проблема в том, что никто не хочет брать напрокат. И даже если мы убеждаем кого-то взять напрокат DVD, клиенты почти никогда не приходят второй раз.