That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем

Возвращаясь к январю, я почуял возможность. Нам нужен был способ добраться до людей – владельцев DVD-плееров. А производителям нужен был способ помочь своим новым клиентам достать DVD. Что, если бы мы могли придумать продвижение, которое объединило наши интересы? В январе я полетел в Вегас на Выставку Бытовой Электроники (CES). На то время это был крупнейший торговый форум в мире, и рядом с ним VSDA походила на воскресную школу. Там были все крупные компании-производители бытовой электроники. Они снимали целые отели, чтобы разместить своих сотрудников. Стенды были размером с футбольные поля и заполнялись высокотехнологичными устройствами. Умные 3D. Умные роботы. Умные игровые приставки. Умные 3D-роботизированные игровые приставки. Все это – за месяцы до официального выпуска.

Кроме Митча моим спутником в этой чужой стране был Кирби Киш, муж Кристины. Он работал в области бытовой электроники и вызвался побыть так называемым гидом по джунглям – человеком, который мог бы дать общее представление об отрасли и показать, как маневрировать в сложных иерархиях мультинациональных конгломератов. «Слушай, это другой мир, – предупредил меня Кирби перед тем, как мы сошли с самолета в международном аэропорту Маккаран. – Пристегнись».

Это был действительно момент, когда Запад встречался с Востоком. И не только потому, что большинство компаний располагалось в Азии, но и потому что их американские филиалы находились на Восточном побережье – в пригородных офисных конгломератах Нью-Джерси. Мы наблюдали разницу культур. Сотрудники Sony или Toshiba приходили на работу в костюмах. Они оставляли свои машины на безымянных офисных парковках в Секокусе, Уэйне или Парк-Ридже и входили в унылые, стерильные здания вместе с тысячами других людей. Они подчинялись жесткой иерархии, в которой каждый сотрудник имел четко очерченные обязанности и задачи. Они подчинялись своему начальству согласно сложной цепочке субординации. Они работали с девяти до пяти каждый день и получали премию, если задерживались. Раз в месяц они приходили на работу в хаки и поло в честь неформальной пятницы. Но только раз в месяц. Другими словами, народ, работавший в области потребительской электроники, был настолько далек от ментальности стартапов, насколько это вообще возможно.

Однако это было объяснимо. Компании бытовой электроники продавали продукты с невероятно длительным сроком создания. Чтобы выпустить новый телевизор, видеомагнитофон или CD-плеер требовались годы – от исследований и разработки до упаковки, маркетинга и поставки. За это время нужно было принять без преувеличения сотни тысяч маленьких решений, и все они должны были быть приняты в согласии. Координировать эти решения приходилось в многонациональных компаниях с десятками тысяч сотрудников и сотнями продуктов. Это требовало времени и большого числа продакт-менеджеров. У нас была одна Кристина. В Sony, должно быть, их тысячи.

Основная проблема, с которой столкнулись компании потребительской электроники, заключалась в том, как стандартизировать технологию, лежащую в основе DVD.

Детали, такие как память, размеры и пользовательские функции, все еще отличались от компании к компании. Чтобы упростить ход дел – и предотвратить войну форматов, – представители трех крупнейших корпораций образовали непростой альянс, согласившись с набором спецификаций для зарождающейся технологии. Они назвали его DVD Video Group.

В 1998-м конференция CES была одним из первых мест публичного появления DVD Video Group, и ради этого я туда и приехал. Случай был не совсем знаменательный. В отличие от цветастых стендов остальной части форума, зона DVD Video Group представляла собой небольшое пространство, размером примерно с мою кухню, окруженное бархатным канатом. Там толпилось несколько десятков человек, среди которых были представители всех крупных производителей: Toshiba, Sony и Panasonic. Само событие ощущалось примерно как Ялтинская конференция – три беспокойных союзника, непривычных к сотрудничеству друг с другом, кружили с маленькими тарелками сыра.

Я собирался встретиться с тремя людьми: Майком Фидлером из Sony, Стивом Никерсоном из Toshiba и Расти Остерстоком из Panasonic. Эти три компании контролировали примерно девяносто процентов рынка DVD-проигрывателей. Я знал, что, если хочу заключить хоть какую-то сделку, первый шаг мне придется сделать с одним из них.

Легче сказать, чем сделать.

В конце концов, я владел стартапом, который еще не запустился, с коллективом из семнадцати человек.

Никерсон, Фидлер и Остерсток работали на корпорации настолько большие, что внутри них существовали собственные телефонные книги. Я был мошкой. Они – слонами, на чьих хвостах я хотел прокатиться.