That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем

Но все это не было бы так плохо, если бы каждый бесплатный клиент превращался в человека, постоянно берущего напрокат диски (читай: клиента, который платит деньги). Но большинство из тех, кто пользуется акцией, – всего лишь халявщики. Только пять процентов из них действительно возвращаются и снова берут диски напрокат. Это означает, что мы должны субсидировать двадцать бесплатных прокатов (по пятнадцать долларов) за каждого настоящего клиента, которого получим по этому соглашению. Посчитаем: каждый платежеспособный клиент обходится нам в триста долларов. Мы называем это CAC. Это расшифровывается как «cost of acquiring a customer», стоимость привлечения клиента. Это также тот звук, который вы произносите, когда понимаете, что никогда не сможете заработать деньги, если САС останется настолько большим.

Я поворачиваюсь, включая очаровашку на полную. «Мы показываем рост в тридцать процентов, месяц за месяцем, – говорю я, указывая на график, чьи колонки растут от апреля к июлю как небоскреб в процессе постройки. – Эти значения будут только расти по мере того, как формат будет набирать популярность. DVD-проигрыватели в этом году уже в два раза дешевле, чем в прошлом. Люди покупают технологию, и когда они это делают, Netflix – одна из первых вещей, которую они видят. Рождество в этом году будет счастливым».

«Даже если сам Санта-Клаус приедет в Скоттс-Вэлли, это не будет иметь значения, – говорит Рид, – когда мы просто выбрасываем стоимость дома на продвижение».

«Знаю», – говорю я, хмурясь.

Я был так сосредоточен на запуске и росте компании, на том, чтобы она вообще начала существовать, что упустил из виду причину, по которой мы все это затеяли: чтобы создать что-то реальное, то, что будет жить само по себе.

Я не заметил лес за деревьями.

Рид с любопытством смотрит на меня, наклонив голову, потом качает ей. Он не привык видеть меня таким нервозным. Исторически я был именно тем, кто помогал ему с нашими презентациями, предложениями. Я помогал ему смягчить его сообщения, помогал отвлечься от неудобных проблем. Я пытался (в основном, безуспешно) научить его снимать напряжение шуткой. Ключ к этим презентациями – считать комнату, почувствовать то, что они хотят на самом деле и потом дать им это – без лжи, запутывания или искажения правды. Вам не обязательно знать ответы на все вопросы, если вы тот человек, у которого эти ответы неизбежно появятся.

Сидя на парковке, понимаю, что не такой я человек. И Рид это видит. «Давай, – говорит он, открывая дверь. – Пойдем». Я сижу некоторое время, прокручивая слайды еще раз, делая несколько последних глотков кофе. «Собирай барахло, Марк», – говорит Рид. Потом захлопывает дверь.

Презентация не прошла удачно. Хотя они и не подвергали сомнению мои слайды, как это делал Рид, предприятие казалось сомнительным. И через несколько дней один из их аналитиков позвонил в офис, задавая вопросы, на которые у меня пока не было убедительных ответов.

В конце концов, они решили финансировать нас. Но моя презентация сыграла в этом меньшую роль, чем присутствие Рида. Рид был известной личностью, кошачьей мятой для венчурных капиталистов. Он дирижировал крупными сделками и появлялся – против своего желания – на обложке USA Today рядом со своим Porsche. Люди с деньгами доверяли ему, потому что у него был внушительный послужной список. Даже в 1998-м вокруг его головы светился ореол успеха Кремниевой долины: когда Pure стала публичной задолго до слияния с Atria, он сделал многих богатыми.

Что важнее, у него был послужной список решенных проблем из тех, что казались нерешаемыми. Инвесторы и венчурные капиталисты знали об этом уже тогда. Они определенно знают об этом и сейчас. Вот почему, когда Рид входит в комнату, люди достают свои чековые книжки. Они знают: тому, что он делает невозможно научить, невозможно воспроизвести, – черт, это едва ли можно даже объяснить. Он просто берет и делает.

Это то, что в конце концов творят великие предприниматели: невозможное.

Джефф Безос, Стив Джобс, Рид Гастингс – все они гении, которые делают то, что никто не считал возможным. И если вы сделали это однажды, ваши шансы повторить это экспоненциально выше.

IVP финансировала нас не потому, что наши прогнозы были хороши или презентация великолепна. Не потому, что я восхитил их своими слайдами и энтузиазмом. IVP финансировала нас потому, что хотя все казалось невозможным, Рид был чудотворцем, и он был на борту.

Я был благодарен ему за это. И еще за то, что, хотя он все еще управлял Technology Network тем летом, он начал ежедневно интересоваться тем, что мы делали в Скоттс-Вэлли. Но в ретроспективе я могу также видеть, когда все начало меняться.