That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем

Один из парадоксов памяти состоит в том, как она искажает время.

Если бы вы спросили меня, как долго продолжались те самые ранние дни Netflix – дни пляжных кресел и жалких рождественских вечеринок, горячих споров и хашбраунов в Hobee, – я бы почесал в затылке и сказал: полтора-два года. На самом же деле это длилось около года. Но эти одиннадцать или двенадцать месяцев были решающими. Они существовали в своего рода безмятежном вакууме, отдельно от того, что было до и что случится после. Перед тем как почти продаться Amazon, мы просто пытались создать что-то, что никто раньше не делал. Мы работали независимо от конкуренции. Мы были, по ощущениям, защищены стенами того банковского хранилища. У нас было вонючее, застеленное зеленым ковровым покрытием место для мечты.

У древних греков было для этого обозначение: дни зимородка. Не буду слишком утомлять вас мифологией, но, вкратце, это семь дней до и после зимнего солнцестояния[56], когда ветра стихают, и зимородок, в которого была превращена Алкиона, дочь Эола, может отложить яйца в море, где они будут находиться в покое.

Дни зимородка для Netflix продолжались с лета 1997-го до лета 1998-го. Последующей осенью не было момента, когда я осознал, что они закончились, – изменения редко работают так. Когда перемены происходят постепенно, трудно ткнуть пальцем в конечную точку. Ирония состоит в том, что перемены – это то, чего вы желаете все время. Это цель любого стартапа, это то, ради чего мы работаем так усердно. Но когда они совершаются, от этого не легче.

Тем не менее, оглядываясь назад, я могу указать точку самой высокой воды. Дни зимородка для Netflix были в июне, во время нашего летнего корпоративного пикника в Hallcrest Vineyards. Я так ясно это помню: столы для пикника, заставленные пиццей, поляна, окруженная секвойями, бокалы вина в наших руках. Луна и компания собак, принадлежащих другим людям, свободно носятся в траве, а наши дети стреляют друг в друга из новехоньких водяных пистолетов, купленных по этому случаю.

С помощью Рида мы только что добыли шесть миллионов долларов, которые помогут нам работать до конца года. Мы ежедневно увеличиваем обороты, нанимаем новых программистов и веб-дизайнеров, расширяем каталог и привлекаем тысячи новых клиентов в месяц.

Я произнес тост за наших сотрудников и скучающих детей, а после него Митч Лоу с гордостью вручил мне номерной знак для машины со словом Netflix. Я держал его в одной руке, а в другой – бокал «Пино-Нуар», смотрел вниз на город и думал: знаете, все идет отлично.

Год, кажется, немного. Но именно эти месяцы определили столь многое в корпоративной культуре, направлении и укладе компании. Сегодняшний Netflix не существовал бы без этого, – а если бы и существовал, то выглядел бы чертовски иначе.

Еще Netflix не существовал бы без того, что случилось после этих дней зимородка. В этом их суть: они нужны вам, но, если вы хотите, чтобы яйцо вылупилось и птица улетела, вам нужно немного ветра.

Глава 11. Два цента для Билла Клинтона

(Сентябрь 1998: два месяца после запуска).

У нас была проблема.

Помните те договоры с Sony и Toshiba, которыми я так гордился? Те, что направляли новых собственников DVD-плееров прямо на сайт Netflix? Договоренности, которые потребовали от меня, Марка Рэндольфа, парня из стартапа до мозга костей, натянуть НКП, словно костюм супергероя и убедить кучу закоснелых японских компаний-производителей электроники быстро утвердить промоакцию? Что ж, оказалось, что когда большая компания, привычная к длительным срокам запуска и полагающаяся на тщательную, методичную работу, делает что-то наспех, все идет наперекосяк.

Для пользователей наша промоакция была крайне проста. Если он покупал DVD-проигрыватель Sony, на внешней стенке коробки находил акционный стикер, обещающий десять бесплатных прокатов и пять бесплатных дисков. Все, что ему было нужно, – это зайти на Netflix.com, ввести уникальный серийный номер DVD-плеера и – бинго! – он мог забрать десять бесплатных дисков и пять бесплатных прокатов.

Было бы еще лучше, если бы купоны находились внутри коробки, но регламент Sony этого не позволял. К тому же, нужно купить DVD-плеер, чтобы узнать серийный номер, так?

Не так. Через несколько недель акции ребята Джима заметили повторяющегося заказчика. Этот парень заказывал по-настоящему большие партии DVD. Сотни в неделю. Тогда у нас не было ограничения на количество взятых напрокат дисков. Нам были отчаянно нужны те, кто будет брать напрокат, – и мы не собирались их отталкивать. Проблема состояла в том, что этот пользователь не брал напрокат. Он просто сгребал бесплатные DVD по акции Sony.