That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем

Чем дольше мы думали об этом, тем сильнее нам нравилась эта идея. Одной из самых больших проблем с нашей текущей программой проката было то, что она полагалась на некоего организованного, подготовленного клиента. Кого-то, кто несколько дней размышлял о том, что он может захотеть посмотреть. Другими словами, практически никто из нас не знал таких людей. Большая часть наших клиентов (и как ни противно было мне это признавать, я тоже относился к ним) понимала, какой фильм хочет посмотреть, лишь припарковавшись перед прокатом. Решение принималось в течение десяти секунд после просмотра стойки новых релизов.

Но что, если наши клиенты могли бы держать у себя диск столько, сколько хотели? Позволить ему лежать на телевизоре столько, сколько нужно. А когда у них вдруг появлялось бы настроение посмотреть фильм, они принимали бы решение мгновенно. Это было даже быстрее, чем ехать в прокат. Если у вас на телевизоре высится стопка фильмов, вы можете выбирать, что посмотреть под настроение. «Тонкая Голубая Линия»[74] чересчур насыщена событиями и не подходит после тяжелого дня в офисе? Хорошо, пусть себе лежит дальше. К счастью, «День Сурка» готов занять его место и поднять вам настроение.

Одним махом это могло превратить наше самое слабое место в самое сильное.

А когда они закончат с этим диском? Вот тут мы не были уверены, что произойдет.

К середине лета, после нескольких недель обсуждений и сотен миль пробежек, мы остановились на трех идеях, которые не казались полным отстоем. Вот эти идеи:

1. Домашняя прокатная библиотека. Когда мы сделали информационную электронную рассылку о возможности отменить оплату за просрочку, то получили теплый ответ от наших пользователей. Так что мы разработали формат, который позволял взять напрокат диск за 15,99 долларов в месяц и держать его столько, сколько захочется. Как только клиент возвращал один из DVD, он мог вернуться на сайт и взять напрокат другой диск.

2. Серийная доставка. Мы подозревали, что могут возникнуть проблемы с опцией «вернутся на сайт и заказать еще один». Люди заняты. Они кладут просмотренный DVD в почтовый ящик, а дальше с глаз долой – из сердца вон. Так что, может быть, мы сможем сделать так, чтобы у каждого клиента был список фильмов, которые они хотят посмотреть. Таким образом, когда они возвращают DVD, мы автоматически (Те говорила «автомагически») высылаем им следующий фильм из списка. Я предложил назвать такой список «Очередь».

3. Подписка. Позволить людям хранить у себя наши диски столько, сколько им хочется, выглядело хорошей идеей. Но мы не были уверены, какой должна быть бизнес-модель на этой основе. Вы платите за прокат каждый раз, когда меняете диск? А что, если какой-то из них вы никогда не пришлете обратно? Мы решили, что стоит попробовать ежемесячную плату, которую мы взимаем за каждый месяц пользования сервисом.

Наш план заключался в том, чтобы протестировать каждую из этих моделей, – что сработает, а что нет. Мы делали это в Netflix с самого начала. Разрабатывали наш сайт так, чтобы влияние даже малейших изменений можно было измерить и оценить. Еще до запуска мы научились эффективно тестировать. В конце концов было не важно, насколько хорошо выглядел тест, – в нем могли быть битые ссылки, пропавшие картинки, слова с опечатками. Что имело значение, так это сама идея. Если она была плохой, никакое внимание к деталям не могло сделать ее хорошей. А если идея была хорошей, люди немедленно бросались пользоваться ее возможностями, несмотря на препятствия или небрежность с нашей стороны. Сталкиваясь с проблемами на нашем сайте, они могли пытаться снова и снова заставлять его работать. Перезагрузить, попытаться найти обходной путь или же позвонить нам напрямую, чтобы разместить заказ.

Если люди хотят то, что у вас есть, они вынесут вам дверь, обойдут битые ссылки и будут настойчиво просить большего. Если они не хотят то, что у вас есть, изменение цветовой гаммы сайта не поможет.

Так что к середине 1999-го мы уже были профи в тестировании. Мы могли провести его быстро. Но даже быстрый, каждый тест занимал около двух недель. Когда я донес это до Рида, он посмотрел на меня как на сумасшедшего.

«У нас нет на это времени».

«Послушай, – сказал я ему. – Нам нужно что-то делать. Мы не можем никого привлечь, никто не берет напрокат и…»

«Именно. Именно поэтому вам нужно протестировать все модели за один раз», – перебил меня Рид.

Я начал спорить, но потом вспомнил предыдущий год тестов. Его идея была не такой уж плохой. Мы всегда старались избегать одной из главных ловушек стартап-предпринимательства: строительства воздушных замков. Чрезмерное планирование и чрезмерный дизайн – часто это просто долгие раздумья или старая добрая прокрастинация.