That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем

Мы обнаружили, что ничего так не коррелировало с продлением подписки, как очередь с множеством фильмов.

Мы приближались к двумстам тысячам подписчиков. Другие наши метрики выглядели также впечатляюще. Теперь у нас было пять тысяч восемьсот наименований фильмов. Мы рассылали более восьмиста тысяч дисков в месяц, а на нашем складе хранилось более миллиона DVD. Том Диллон разрабатывал способ доставки этих дисков пользователям в течение дня после заказа.

В этом же году, на высоте бума доткомов, банкиры кружили вокруг нас словно стервятники с портфелями и даже предлагали стать публичной компанией. Мы выбрали Deutsche Bank для управления размещением акций, наняли бухгалтеров, чтобы они просмотрели наши бухгалтерские книги и составили форму S-1 – регистрационный документ, в котором изложили Комиссии по ценным бумагам и биржам краткое описание нашего бизнеса: что мы делали, как мы это делали и каковы были наши факторы риска.

Мы даже начали менять идентичность Netflix, чтобы подобраться к избегающим риска банкам и их клиентам. В конце 90-х – начале 2000-х интернет-компании все чаще называли себя порталами – точками входа в Сеть для специфических ниш. Популярной мудростью в те времена было стать «всем для всех», – если вы хотели поймать деньги, вам нужно было поначалу поймать траффик. Что это значило для нас? Netflix не мог быть только сервисом проката, нацеленным на то, чтобы помочь людям найти фильм, который им понравится. Он должен был стать местом для любителей кино всех мастей.

Венчурные капиталисты[83] из нашего совета директоров говорили, что, если мы хотим стать публичной компанией, нам нужно мыслить масштабно. Расписание показа фильмов. Обзоры на новинки. Ежемесячная колонка Леонарда Малтина[84], короля видеогайдов. И так далее. Мы сделали все это, но я не мог избавиться от чувства, что мы распыляемся, пускаем слюни на долларовые купюры и оглядываемся на возможные оценки.

Потом пузырь лопнул. С мартовского максимума индекс Nasdaq[85], где собрано большинство технологических компаний, начал стремительно падать и за неделю – к четырнадцатому апреля – рухнул на двадцать пять процентов[86]. Это была именно та неделя, когда мы заполнили форму S-1 для Комиссии по ценным бумагам и биржам, запрашивая разрешения стать публичной компанией[87]. В последующие месяцы, когда рынок неуклонно падал, Deutsche Bank продолжал демонстрировать фальшивый энтузиазм, предлагая все более слабые заверения в том, что с нами все будет в порядке.

К осени, однако, стало очевидно, что суммы, которые мы взволнованно перекидывали туда-сюда в качестве решения всех наших проблем – семьдесят пять миллионов долларов? восемьдесят миллионов? – испарились в воздухе.

Однажды дождливым сентябрьским утром, когда мы с Лоррейн ходили по магазинам в Кармеле, мне позвонили и сообщили, что Deutsche Bank отзывает предложение. Нет нужды говорить, что мы с женой ничего не купили.

В то время отказ от возможности стать публичной компанией казался серьезным ударом. Но в ретроспективе, это была, возможно, одна из самых лучших вещей, которые когда-либо с нами происходили. Если бы мы стали публичными осенью 2000-го, мы были бы связаны с идеей портала и нереалистичными финансовыми ожиданиями, которые вокруг него выстроили, – и это было бы катастрофой. Мы никогда бы не смогли заработать деньги со всем этим барахлом, вроде сайта для всех. Становиться «кинопорталом» означало полную противоположность Принципу Канады. Это не позволяло сосредоточиться на том, что выделяло нас и что в конечном счете обеспечило бизнес-моделью, с которой мы преуспели на наших собственных условиях.

Мы понемногу начали отказываться от большей части задач, ориентированных на портал. Банк хотел от нас расписания фильмов, глубоких критических обзоров и списков топ-10, но так как он не собирался делать нас публичной компанией, тогда зачем оставлять все это. К сентябрю мы вернулись к тому, с чего начинали. У нас не было 75 миллионов долларов, и мы теряли деньги, – много денег. Вплоть до этого времени, с Ридом во главе, мы могли находить финансирование довольно легко. И мы долго убеждали себя, что пока используем для поддержки нашего роста деньги Кремниевой долины, с нами будет все в порядке. Но в эру, наступившую после пузыря, получать их из наших обычных источников венчурного капитала оказалось трудно. На самом деле, трудно.

Я волновался о том, как лопнувший пузырь доткомов может повлиять на финансы Netflix. Но должен признаться, что не печалился, видя, как индекс Nasdaq летит в тартарары.