The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon

В ходе последовавшего обсуждения Уилки и его коллеги утверждали, что лубриканты продаются в продуктовых магазинах и в аптеках, не вызывая при этом смущения у посетителей. Они также отметили, что значительный объем продаж Amazon генерируется за счет рассылки подобных электронных сообщений. Но Безоса это не впечатлило; потеря выручки не являлась для него приемлемым аргументом, когда речь шла об угрозе потери доверия клиентов. И в ходе данного конфликта он продемонстрировал это еще раз. Он был готов уничтожить прибыльную составляющую своего бизнеса, лишь бы не подвергать опасности взаимоотношения Amazon со своими клиентами. «Кто из находящихся в зале должен подняться и закрыть канал?» – рявкнул он.

В конце концов собравшимся удалось прийти к компромиссному решению. Маркетинговые рассылки для определенных товарных категорий, таких как медицинские изделия и предметы личной гигиены, были полностью прекращены. Кроме того, компания решила внедрить централизованную систему фильтрации, благодаря которой менеджеры товарных категорий больше не могли самостоятельно руководить рассылкой рекламы продуктов, способных вызвать неоднозначное восприятие. Таким образом, электронный маркетинг все же отвоевал себе право на жизнь.

Эта история высветила одно из противоречий внутрикорпоративной жизни Amazon. Времена, когда сотрудники могли по своему усмотрению производить какие-то изменения на сайте, давно миновали; любое мало-мальски важное решение о том, например, какие опции должны быть задействованы, а какие отключены, принималось в установленном порядке. Но при этом мнение любого случайного пользователя имело огромное значение и могло существенным образом изменить политику Amazon. Безос исходил из того, что недовольство клиента указывает на наличие серьезной проблемы, и поэтому своим вопросительным знаком он инициировал эскалацию вопроса внутри компании, добиваясь его скорейшего решения.

Многие сотрудники Amazon, на собственной шкуре испытавшие последствия подобных «пожарных тревог», считают их разрушительными. «Почему целые службы должны бросать все свои дела и заниматься поисками ответа на вопросительный знак в электронном сообщении?» – спросил один из сотрудников Amazon на общем собрании, проводившемся в 2011 г. на баскетбольной арене Сиэтла, вмещающей более 17 тыс. зрителей.

«За каждым из таких случаев стоит вопрос, полученный от клиента, – ответил Джефф Уилки. – Мы детально разбираемся со всеми обращениями, потому что в них содержится информация, характеризующая нашу работу. Это можно рассматривать как аудит, который провели для нас клиенты. Мы относимся к их отзывам как к драгоценным источникам информации».

Amazon позиционирует себя как компания с высокой степенью децентрализации и обещает новым сотрудникам все возможности для самостоятельного принятия решений. Однако Безос способен задушить в зародыше любой процесс, если он создает проблемы хотя бы для одного клиента. После скандала с рекламой лубрикантов Безос на протяжении 12 месяцев лично исполнял миссию по «очистке» электронного канала связи с клиентами. Сотрудники отдела, занимавшегося рекламными рассылками, неожиданно для себя оказались в наиболее «горячей точке» на всей территории Amazon: под испепеляющим взором самого основателя компании.

Несмотря на жесткий прессинг со стороны руководства и периодические приступы посттравматического стрессового расстройства, бывшие сотрудники Amazon в большинстве своем считают время, проведенное в компании, наиболее продуктивным в своей карьере. Они работали бок о бок с настоящими специалистами своего дела, решали сложные проблемы, а частые кадровые перемещения между отделами создавали прекрасные возможности для овладения новыми навыками. «Все знают, насколько там трудно работать, но все хотят туда попасть, – говорил Фейсал Масуд, который посвятил розничному бизнесу пять лет своей карьеры. – Вы постоянно учитесь, а темпы внедрения инноваций просто завораживают. Вы чувствуете себя изобретателем. И во всем, что там делается, существует ожесточенное соперничество».