The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon

Тем не менее у некоторых бывших сотрудников опыт работы в Amazon связан с болезненными воспоминаниями. Безос говорит, что компания привлекательна для людей особого склада, тех, кому нравится роль первооткрывателя или изобретателя, однако бывшие сотрудники часто жалуются, что Amazon представляет собой огромную бюрократическую корпорацию с инфраструктурой и темпами развития, более свойственными стартапу, но при этом с большим количеством дублированных функций и плохой коммуникацией, что затрудняет путь к достижению поставленных целей. Успеха в Amazon часто достигают те, кто хорошо проявляет себя в конкурентной атмосфере, для которой характерно наличие практически постоянно возникающих конфликтов. Безос не терпит того, что он называет «социальной сплоченностью», – нормального явления для коллективов, пытающихся находить консенсус в любой ситуации. Он предпочитает, чтобы его фавориты сражались между собой, вооруженные аргументами, фактами и собственной страстью. Такой подход даже сформулирован в одном из 14 лидерских принципов Amazon, имеющих особое значение в системе ценностей компании и используемых при подборе новых кадров {2}.

Наличие хребта; несогласие и обязательность

Лидеры должны в уважительной форме оспаривать решения, с которыми они не согласны, даже в том случае, если это вызывает дискомфорт или требует дополнительных усилий.

Лидеры обладают такими качествами, как уверенность и неуступчивость. Они не идут на компромисс ради социальной сплоченности. Как только решение принято, они обязаны следовать ему безоговорочно.

Некоторым сотрудникам нравится находиться в атмосфере постоянной конфронтации, и, окунувшись в нее, они уже не могут эффективно работать в другом месте. Социальная сеть профессионалов LinkedIn полна руководителей, покидавших Amazon, но спустя некоторое время возвращавшихся. Между собой сотрудники компании называют их бумерангами.

При этом другие беглецы именуют царящие в Amazon порядки «гладиаторской культурой» и даже не помышляют о возвращении. Многие продержались в компании менее двух лет. «Это странная смесь стартапа, который изо всех сил старается быть суперкорпорацией, и корпорации, пытающейся оставаться стартапом», – говорила Дженни Диббл, проработавшая в 2011-м пять месяцев в должности менеджера по маркетингу Amazon и все это время тщетно пытавшаяся склонить компанию к более активному использованию социальных медийных инструментов. Она быстро обнаружила, что ее боссы не особенно восприимчивы к ее идеям, а частые переработки несовместимы с воспитанием детей. «Это нельзя было назвать дружеским окружением», – говорила она.

Даже уход из Amazon не гарантировал сотрудникам прекращения борьбы – компания не считала зазорным грозить своим бывшим работникам судебным разбирательством в том случае, если они уходили на аналогичные должности к конкурентам. Это лишний раз подтверждает приверженность компании принципу «ожесточенного соперничества», о котором упоминал Фейсал Масуд, в 2010 г. перешедший из Amazon в eBay и в результате ставший объектом правового преследования со стороны своего бывшего работодателя (eBay урегулировала его ситуацию в частном порядке). Однако постоянная текучка кадров, похоже, не слишком волновала Amazon. Компания, опираясь на привлекательность своих неуклонно растущих в цене акций, достигла совершенства в поиске новых талантов. В 2012 г. штат Amazon увеличился до 88 400 сотрудников (постоянных и с неполной занятостью), что на 57 % превысило показатели предыдущего года.

Компенсационные пакеты в Amazon сформированы таким образом, чтобы минимизировать затраты компании, но при этом максимально повысить шансы на то, что сотрудники не будут уходить из компании в течение определенного периода. Новые работники получали заработную плату, соответствующую среднеотраслевому уровню, распределенные на два года бонусные выплаты установленного размера и грант на получение акций компании, распределенный на четыре года. Однако, в отличие от других технологических компаний, таких как Google и Microsoft, в которых указанный грант распределен по годам равномерно, в Amazon бо́льшую часть обещанного пакета акций можно было получить лишь ближе к концу четырехлетнего периода. Как правило, сотрудники получали 5 % причитавшихся им акций в конце первого года работы, 15 – после второго года, а затем по 20 % – за каждые отработанные полгода на протяжении еще двух лет. Последующие гранты распределялись на каждые два года работы, и график их выдачи был составлен так, чтобы гарантировать наличие у сотрудников желания продолжать упорно трудиться и не помышлять об увольнении.