The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Потеря того или иного консультанта – не смертельный удар. Что могло казаться потенциально смертельным? Изменение образа действий фирмы в ответ на трудности. Фирма, вышедшая из горячки повального увлечения интернет-компаниями, отличалась от самой себя до этого поветрия. Под руководством Раджата Гупты консультанты отказывались от последних священных принципов Бауэра.

Первое изменение в деятельности фирмы. В прошлом McKinsey отказывалась от оплаты услуг акциями компаний-клиентов. Бауэр утверждал: получение акций в качестве оплаты посеет семена конфликтов, ведущих к тому, что консультанты, возможно, будут давать рекомендации, которые принесут краткосрочные выгоды акционерам, но за счет долгосрочного успеха компании-клиента. При Гупте политика Бауэра была отброшена. По состоянию на 2002 год всего лишь за три предшествующих года фирма получила пакеты акций более чем 150 компаний, в том числе таких сомнительных, как Applied Digital Solutions (эта фирма рекламировала себя как разработчика «продлевающих жизнь технологий личной защиты»).[447] McKinsey отмечала, что акции составляют всего 2 % ее доходов, тогда как в других консалтинговых фирмах – 40 и более процентов доходов от текущей деятельности. И все же при счетах на оплату услуг (в 2001 году – 3,4 млрд долл.) фирма получила акций на 70 млн долл., что немало.

Второе изменение. Гупта также санкционировал увязку оплаты с эффективностью деятельности клиентов. Бауэр и его современники твердо отстаивали утверждение: рекомендации McKinsey – именно рекомендации и ничто иное. Выполнение рекомендаций – дело клиентов. Как и в вопросе оплаты услуг фирмы акциями, Бауэр считал, что непредвиденные вознаграждения ведут к противоречивым рекомендациям, поскольку отвлекают внимание консультантов от предоставления наилучших из возможных результатов и побуждают консультантов переключаться на рекомендации, которые сулят более привлекательные доходы. За консультирование испанской компании Telefonica по вопросу запуска дочернего интернет-предприятия McKinsey получила бонус в размере 6,8 млн долл…[448] Все замечательно, но бонус породил представление: рекомендации McKinsey можно оценивать по успеху клиентов, – а это принцип, который Бауэр всегда отвергал.

Третье изменение. Хотя фирма при Гупте никогда не признавала этого, McKinsey начала работать практически со всеми, у кого имелись хорошие счета в банке и чековые книжки. Со времен Джеймса О. Маккинси главный принцип деятельности фирмы был таков: можно занять место на вершине пирамиды консалтинга только в том случае, если обслуживаются компании, стоящие на вершине корпоративной пирамиды. Этот принцип был отброшен, когда за услугами McKinsey стали обращаться компании вроде Pets.com и eD2D commerce, то есть компании, которые далеко не дотягивали до давно установленных фирмой стандартов качества клиентов. В разгар горячки, вызванной подъемом компаний электронной торговли, McKinsey выполняла тысячу контрактов с интернет-компаниями.

Четвертое изменение. Взлелеянная фирмой культура инакомыслия была удавлена отношением «все хорошо», порожденым одним лишь количеством получаемых фирмой денег. В таких условиях подавление независимого мышления или независимого поведения доходило порой до абсурда. На состоявшейся в 1994 году конференции одних партнеров по настоянию нескольких старших партнеров, в том числе Гупты и Хенцлера, все присутствующие встали, взялись за руки и, покачиваясь из стороны в сторону, запели приторные стихи «Мы – это мир». Многие из присутствовавших были в ужасе от происходящего, но понимали, что не в силах оказать сопротивление. Стиль Гупты (и многочисленность его ближайших сторонников) означал одно: «ты или со мной, или против меня». И старая ценность острых внутренних споров и обмена доводами уступила место вынужденному согласию, сопровождавшемуся ропотом отдельных партнеров за напитками. Культуру открытых споров и свободного движения мыслей, когда значение имела только суть обсуждаемых вопросов, а не лица, высказывавшие эти вопросы, сменила культура «носильщиков» (а это слово в McKinsey было известным оскорблением), делавших то, что велят.

Пятое изменение. Вознаграждения, получаемые старшими директорами, стали настолько высокими, что старой традицией добровольного ухода в отставку начали пренебрегать. Вторые дома и членство в загородных клубах уступили место владениям ранчо и собраниями произведений искусства. Дома сотрудников McKinsey перестраивали и обновляли в соответствии со стандартами, которые задавал журнал Architectural Digest. Директоры стали приглашать на обед молодых сотрудников, обремененных огромными долгами, молчаливо предполагая, что когда-нибудь и приглашенные будут вести такую же роскошную жизнь. Обиду дополняло оскорбление: на следующий день те же самые директора проходили по коридору нью-йоркского филиала фирм мимо сотрудников, которых вчера угощали, совершенно их не замечая.