The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Как частное партнерство, McKinsey не раскрывает сведения о своих финансах, но оценки вознаграждений, которые получал Гупта как управляющий партнер, доходят до суммы более 5 млн долл. в год. В этот период соотношение вознаграждений самых старших партнеров и вознаграждений младших партнеров приближалось к пропорции 40:1. Став управляющим директором, Гупта перевез семью в особняк стоимостью 8 млн долл., которым некогда владел клан J. C. Penney. Особняк находился в Вестпорте, штат Коннектикут, – на расстоянии броска камня от Лонг-Айленд-Саунд. Зимним прибежищем Гупты стал выходивший на берег океана большой дом на Палм-Айленд. Этот дом, находившийся на частном курорте на побережье Мексиканского залива во Флориде, стоил 4 млн долл. По одной из оценок, сделанных в 2012 году, состояние Гупты равнялось 130 млн долл.

В 2001 году пузырь интернет-компаний лопнул. То же самое вскоре произошло и с пузырем доходов McKinsey: впервые на памяти большинства сотрудников потолок доходов фирмы снизился – с 3,4 млрд долл. в 2001 году до 3 млрд долл. в 2002-м. Это было сокращением доходов на 12 %. На то, чтобы восстановить уровень доходов, понадобилось три года: в 2005 году фирма сообщила, что ее доходы составили 3,8 млрд долл. Но в то время падение доходов вызвало в фирме настоящую панику. Одна из статей, опубликованных в 2002 году в New York Times, вышла под заголовком «Пострадавший от спада гигант консалтинга уходит в себя».

На что был обращен этот взгляд внутрь фирмы? Прежде всего на достижения директора Раджата Гупты. В 2000 году Гупте понадобилось избрание на необычный третий срок, и хотя он вывел фирму на беспрецедентный уровень процветания, он же наблюдал за тем стремительным ростом фирмы, который сделал ее уязвимой, когда начался спад.

В июне 2001 году Гупта попросил всех партнеров (а их было 891) сделать взносы в капитал фирмы. Некоторые старшие партнеры внесли по 200 тыс. долл. В то же время вознаграждение партнеров сократилось на одну треть. В этой ситуации фирма больше не платила партнерам. Наоборот, партнеры платили фирме.

Проблемы балансовой ведомости McKinsey были совсем не удивительными. Поскольку консалтинговые фирмы в конце каждого года выплачивают все полученные ими прибыли, у них обычно остаются средства, достаточные для финансирования деятельности в течение трех следующих месяцев, но не более того. Разрывы между связанными с текущей деятельностью доходами и расходами сглаживаются за счет заемных средств, но это должно отражаться в особом акте о сбалансировании, хотя McKinsey и утверждает, что не сосредоточивает внимания на итоговых показателях. «Примечательно, что такие компании находятся всего лишь в 90 днях от банкротства», – заметил Чак Нойл, консультант, занимавшийся финансовыми услугами.[449]

Гупта еще сильнее сместил внимание на расширение клиентской базы, уводя фирму все дальше от аккумулирования знаний. В 2002 году Гупта сказал журналу BusinessWeek: «Маятник немного качнулся. Я бы сказал, что расширение клиентской базы в последние два года выдвинулось на первый план, просто потому что сейчас в этом есть большая необходимость».[450] И, как указывает Уолтер Кихел в книге «Властелины стратегии», «когда бизнес сворачивается, заинтересованность партнеров в прорывах в новые интеллектуальные сферы по большей части испаряется; лозунгом становится призыв к расширению клиентской базы, поддержанию уже существующих отношений и поиску отношений с новыми клиентами».

Внезапно выяснилось, что в фирме слишком много сотрудников: уровень приема на работу людей, имеющих степень MBA, постоянно снижался вследствие появления конкурирующих возможностей трудоустройства, но в 2000 году этот тренд сменился на противоположный. В том году McKinsey сделала 3100 предложений, ожидая, что нанято будет 2000 человек. В действительности на работу в фирму взяли 2700 человек. Поскольку интернет-компании неожиданно снова стали рискованными предприятиями, фирму захватил поток обладателей степени MBA, снова устремившихся к качеству и стабильности работы. Процент ухода сотрудников из фирмы в это время снизился до пяти. Поскольку все эти факторы сочетались с падением спроса на консалтинг, оказалось, что в фирме работает слишком много людей. По одной из оценок, в фирме было около 2000 лишних консультантов, а уровень их загрузки снизился до минимума за 32 года и составил лишь 52 % (для сравнения: несколькими годами ранее этот показатель составлял 64 %).[451] Численность персонала фирмы в Северной Америке сократилась на 40 %, а в Европе и Азии – на 15 %.