The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Упорядоченность перехода сохранялась недолго. Кли (он был сыном пресвитерианского священника и поработал в обеих палатах законодательного собрания штата Нью-Джерси) занял должность управляющего директора в октябре. Высокий и привлекательный, Кли отличался тем, что всегда носил одинаковые костюмы – темно-синие в тонкую белую полоску. Кроме того, среди консультантов фирмы он пользовался наибольшей любовью и завоевал еще бо́льшую симпатию коллег после того, как в феврале 1968 года перенес онкологическую операцию (рак легких). Через месяц после этого он покинул пост управляющего директора. Группа встревоженных партнеров обратилась к Бауэру с просьбой вновь принять бразды правления. Они умоляли патрона не обращать внимания на нормы устава фирмы. Их можно изменить. Однако Бауэр отказался от предложения, и 30 марта управляющим директором фирмы избрали Ли Уолтона, не имевшего сильных соперников. Кли умер в июле. Он был вторым из умерших за два года руководителей McKinsey: в августе 1966 года скончался Гай Крокетт.

По словам Йэна Дэвиса, исполнительного директора фирмы в 2003–2006 годах, за короткое время пребывания в должности Кли добился одного особенно важного результата: он подтвердил основной принцип самоуправления в фирме. Талантливым людям не нравится, когда ими управляют, говорил Кли, и если фирма хочет привлекать и удерживать одаренных людей, она должна доверять им и считать, что они делают правильные вещи, не оскорбляя их чрезмерным надзором. С этим испытанием фирма по мере расширения непременно должна была столкнуться. Может ли McKinsey предоставить партнерам автономию, к которой те стремятся, и одновременно сохранить контроль, чтобы дело не развалилось? Один из способов осуществить эту задачу – строго блюсти принятый в фирме культ служения. Но даже служители порой действуют вопреки инструкциям.

В день избрания Уолтона Кли написал меморандум партнерам под названием «Заметки в связи с избранием нового управляющего директора». Это было трогательное признание умирающего человека в преданности идеалам, служению которым он посвятил свою карьеру. «Не знаю ни одной другой профессии и ни одной фирмы в нашей профессии, где был бы такой богатый баланс вызова, удовлетворения и материальных вознаграждений», – писал Кли. Его меморандум – квинтэссенция духа McKinsey, самоосознания фирмы как коллектива самых умных и творческих людей в мире. Но в последовавшие трудные годы этот дух подвергся испытаниям.

В 1967–1972 годах McKinsey пережила последний всплеск роста. Фирма открыла шесть новых представительств (в Торонто, Милане, Мехико, Сиднее, Токио и Копенгагене) и увеличила штат специалистов до 650 человек и более. Доходы снова удвоились и достигли 45 млн долл. В каждой новой стране фирме удавалось привлекать клиентов высшей категории. В Италии таким клиентом стала Alitalia, в Мексике – Pemex. Но фирме вскоре предстояло столкнуться с оборотной стороной прогулки на тележке, которую везла американская экономика: пока в баке много горючего, все замечательно. Но бак вот-вот опустеет.

Идеальный шторм

Вера Америки в свои силы и возможности серьезно поколебалась в начале 1970-х. Это время совпало с войной во Вьетнаме, нефтяным эмбарго, галопирующей инфляцией, жестокой рецессией, отказом от золотого стандарта и последующей девальвацией доллара, возрождением промышленности в Европе и Азии. Американская экономика – и, соответственно, ее советник, консалтинг, – вошли в штопор. После двадцати лет безостановочного роста доходы консалтиговых фирм в 1970 году застыли на уровне 2 млрд долл. и в течение шести следующих лет не росли.[186] Для фирмы, привыкшей к безграничным горизонтам, такое развитие событий – не что иное, как крушение.

В 1971 финансовом году McKinsey испытала серьезные трудности: спрос клиентов оставался на прежнем уровне, а расходы на открытие новых представительств истощили счета фирмы. Опыт показал степень неподготовленности к проблемам такого рода. Оказалось, что McKinsey не ведет строгого контроля над расходами. Это заставило фирму решиться на заимствования для финансирования текущей деятельности. Капитальные расходы надо было финансировать из собственных средств.