The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

1970-е годы стали точкой перелома не только в американской экономике, но и в представлениях американцев о самих себе и своей стране. Человек компании наконец-то посмотрелся в зеркало – и увидел то, что другие видели уже давно: американцы стремятся к единообразию любой ценой, а изобильные послевоенные годы сделали их толстыми и ленивыми. Эра менеджеризма заканчивалась, и на смену ей шла более агрессивная и менее вежливая эра так называемого капитализма акционеров. Параллельно с этим акцент стали делать на более экономные компании, в которых не было ничего лишнего, что привело к снижению спроса на консалтинг по организационным вопросам, приносивший McKinsey основные и необходимые доходы. В 1969 году 40 из 50 крупнейших промышленных компаний мира были американскими. К 1974 году это количество сократилось менее чем до 30. В неспособности подготовиться к таким тектоническим сдвигам в глобальной экономике обвиняли менеджмент, и это обвинение обоснованно. Самый жестокий удар пришелся на американское автомобилестроение. В 1950 году 85 % всех автомашин в мире были произведены в США. К 1980 году Япония обогнала США и стала крупнейшим производителем.[187] Америка билась в судорогах катастрофы, постигшей корпорации.

Деньги за выполненные заказы исчезали практически моментально, и McKinsey пришлось заняться собственными раздутыми штатами. «Почти в один момент имевшиеся в McKinsey огромные запасы внутренней самоуверенности и даже самодовольства стали превращаться в сомнения в мощи фирмы и в самокритику», – рассказывает исследование Гарвардской школы бизнеса. Созданная в 1971 году комиссия по целям и задачам фирмы пришла к выводу о том, что в погоне за темпами роста McKinsey пренебрегала качеством.

«Мы поняли, что наша группа партнеров не настолько сильна, насколько ей следовало быть; что мы избрали в партнеры тех, кого не следовало избирать; что фирма могла выполнять работу плохо; и что нам необязательно всегда везет, – говорил позднее Рон Дэниел, который впоследствии стал управляющим директором фирмы. – Пришло время смириться с тем, что головокружительный рост 1960-х годов для нас закончился».[188] Что касается Бауэра, то неполный отход от дел не принес ему удовлетворения. Беды фирмы были его бедами, и 1967–1972 годы, когда фирма, которую он так старательно строил, билась за восстановление равновесия, называют «черным временем» для Бауэра.

Второе поколение

Ли Уолтон, техасец среднего роста, питавший пристрастие к золотым запонкам,[189] пришел в фирму в 1955 году, послужив до этого в ВВС США и поработав в нефтяной промышленности. Уолтон работал в чикагском офисе McKinsey, в Венесуэле, где занимался выполнением проекта для компании Shell, а потом – в Лондоне, Амстердаме и снова в Чикаго. Один из любимцев Бауэра, особенно высоко ценившего вклад Уолтона в экспансию фирмы в Европе, он в качестве управляющего директора не был тенью шефа. На самом деле Уолтон сознательно предпочитал не советоваться с Бауэром по серьезным вопросам, что, как он признал впоследствии, возможно, толкнуло Бауэра на неправильный путь. Уолтон даже принял пару решений, шедших вразрез с идеалами «профессионализма», который отстаивал Бауэр. Например, Уолтон разрешил сверстнику Бауэра Джону Нойкому занимать место в советах директоров нескольких корпораций, оставаясь при этом сотрудником McKinsey. Для Бауэра такое сочетание обязанностей – вопиющий пример конфликта интересов.

Уолтон был первым представителем второго поколения руководителей McKinsey. В момент избрания ему исполнилось всего 42 года, и на него легло бремя расстройств и огорчений старых партнеров, передававших свое детище шайке неблагодарных юнцов. Хуже того, время, когда Уолтон занимал пост управляющего директора (1968–1973), принесло фирме тяжелые испытания. Но столь же тяжелым был и период директорства Эла Макдональда, преемника Уолтона. Девять лет с момента ухода Бауэра в 1967 году и до избрания Рона Дэниела в 1976-м в фирме определенно хотели бы предать забвению. McKinsey пришлось не только довольствоваться посредственными темпами роста, но и смириться с появлением новых ловких конкурентов.

Уолтон начал директорство с процедуры, с тех пор вошедшей в традицию. Он сформировал несколько новых комитетов вроде комитета группы административного управления, которой вменил в обязанность оценивать кандидатов на продвижение в директора, а также рассматривать вопросы гонораров старших сотрудников и директоров фирмы и комитета по оценке кандидатов в старшие сотрудники. Эти комитеты были, в сущности, правительством и аппаратом Уолтона.

Он также изобрел новые способы изучать положение в фирме, собрав комиссию по целям и задачам (склонность McKinsey считать себя пупом земли не знает границ). Через год эта комиссия сообщила: плановые темпы роста штата профессионалов в фирме должны составлять 7–8 % в год, а соотношение технических сотрудников и партнеров к 1975 году не должно превышать 5–6 к 1. Эти цели оказались разумными, и фирма придерживалась их следующие 20 лет.