The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

К 1972 году стало ясно: попытки Уолтона снова запустить двигатель McKinsey жалким образом провалились. В 1972 финансовом году доходы сократились – впервые за десятилетие. Объем работы и уровень прибыльности снижались. Более того, все труднее становилось собирать консультантов, действовавших вдали от фирмы, и настраивать их на общие цели. Если эра Бауэра отмечена мощью централизованного руководства фирмы, то эра Уолтона характеризовалась его слабостью. В середине 1960-х управляющих отделениями в Амстердаме, Дюссельдорфе, Лондоне и Париже стали называть «баронами». Эта могущественная группа обретала все большее влияние, проявлявшееся в политике приема новых сотрудников, в распределении штатных должностей и в склонности к блоковому голосованию. Период директорства Уолтона описывали формулой «слабый король, сильный барон».[195]

Удивительно, однако, что фирма все еще могла набраться духу и отказываться от работы, если ее характер и содержание явно не соответствовали заповеди Бауэра, предписывавшей оказывать на клиентов воздействие. Одним из таких клиентов было Управление скоростного железнодорожного сообщения, национальная монополия, созданная в 1917 году правительством США. Действовало это управление в значительной степени так же, как ныне – компания UPS, только на железнодорожном транспорте. Одной из компаний-предшественниц было подразделение скоростного железнодорожного движения Wells Fargo. Когда консультанты McKinsey посетили некоторые объекты управления в Нью-Йорке, чтобы понять, за хранение чего этой монополии платят уже несколько десятилетий, они обнаружили там 30 столов с раздвижными столешницами и пару почтовых фургонов. Род Карнеги, директор, руководивший проектом, немедленно уволился. «Помню, почему именно, – вспоминал бывший консультант Логан Чик. – Он сказал: “Не верю в способность этого клиента работать”»[196] (Карнеги заявил, что обнаружение древностей на складе было не причиной отказа от задания, но определенно показателем вероятной неспособности менеджмента «реагировать на реалии современного мира»).[197]

После ланча

Итак, в начале 1970-х McKinsey теряла скорость, тогда как созданная Брюсом Гендерсоном Boston Consulting Group наращивала обороты. В дополнение к матрице из четырех полей Гендерсон недавно пополнил свой арсенал вторым изобретением – кривой роста общей эффективности. Цель этой концепции – помочь клиентам понять систематичность снижения затрат по мере увеличения опыта и доли рынка. Кривая предполагала, что при каждом удвоении опыта и доли рынка общие расходы снижаются на 20–30 % вследствие роста масштабов производства и благодаря инновациям. Это не было чем-то уникальным, как ракетостроение (Генри Форд давно уже доказал, что рост объемов производства приводит к сокращению расходов), но целое поколение американских менеджеров вцепились в сделанное Boston Consulting Group открытие.

Очевидно, что некоторых клиентов привлекала чарующая взор видимость: схемы, графики, перечни и матрицы. И хотя концепция стратегического планирования не нова (талантливые менеджеры десятилетиями занимаются планированием), оказалось, что большинство топ-менеджеров не могут назвать главных клиентов, потребляющих продукцию подразделений их предприятий, не могут сказать, насколько выгодно работать с этими клиентами, и определить, какое из подразделений пожирает капитала больше, чем генерирует. Менеджер спал за рулем.

В McKinsey никогда не предполагали, что изощренно мыслящие клиенты могут купиться на «продукты» вроде матрицы «рост – доля рынка» или кривая роста общей эффективности. Под руководством Бауэра фирма сознательно избегала ненадолго входивших в моду концепций: в фирме считали, что клиенты хотят работать с умными людьми, а не с причудливо упакованными концептами. Но это оказалось страшной ошибкой McKinsey. Ее клиенты явно хотели и того и другого.

Компания Black & Decker была типичным клиентом Boston Consulting Group, пишет Уолтер Кихел в книге «The Lords of Strategy» («Мастера стратегии»). Производитель продуктов потребления, используя инструменты кривой роста общей эффективности, анализируя и прогнозируя затраты, наращивал производство товара (скажем, циркулярных пил) с 50 до 600 тыс. единиц, в результате чего розничная цена снижалась с 35 до 19,95 долл. за штуку. У традиционных и популярных брендов поначалу возникали сложности с дистрибьюторами. Предлагая дистрибьюторам известные товары по существенно сниженным ценам, производители быстро завоевывали последователей, используя кривую роста эффективности. Они демонстрировали, как быстро растущие объемы производства нейтрализуют любые незначительные потери в тех случаях, когда лидеры рынка применяют свою мощь для расширения контролируемых долей рынка.[198]