Toyota. Путь к совершенству

Менялись не только модели автомобилей, раз в год на завод приходили новые сотрудники. С приходом новых людей на линию менялся уровень общей подготовки, поэтому линию приходилось собирать заново. Другими словами, производственная система Toyota, возникнув в цехах, никогда не может считаться завершённой.

Сам Оно делил эти потери на семь категорий. Этот список актуален для любой производственной площадки или офиса.

Семь типов потерь эффективности:

• перепроизводство;

• длительное ожидание;

• логистические потери;

• потери при переработке;

• потери при хранении;

• операционные потери;

• производство бракованной продукции.

Из этого списка Оно больше всего волновало перепроизводство.

– Почему перепроизводство ведёт к потере эффективности? Ведь всегда лучше больше, чем меньше, не правда ли?

Такова общепринятая точка зрения. Но Оно говорил, если производить мало – плохо, то производить больше необходимого равносильно преступлению. О необходимости устранения перепроизводства размышлял не только сам Оно, но и другие члены его команды. Наиболее точно эту мысль сформулировал Фудзио Тё.

Чтобы продемонстрировать потери эффективности при перепроизводстве, Тё приводит такой пример:

– Есть два брата. Старший – президент компании, младший – управляющий производством. У компании бизнес по производству ковров. Старший говорит: «Производим ковры небольшими партиями в соответствии с объёмом продаж», но младший не соглашается: «Мы заплатили за эти станки большие деньги, если не будем выпускать большие партии продукции, уровень производительности упадёт». Старший брат впадает в замешательство. Таких примеров можно привести много.

Ещё один пример. Допустим, мы произвели крупную партию товара красного цвета. Но у вас только одна линия, и произвести на ней также жёлтые и синие товары вы не можете. Вы не можете выпустить на рынок один лишь красный товар, нужны также синие и жёлтые партии. Это означает, что вы должны иметь запас товара каждого цвета на полмесяца – месяц вперёд.

Объём продаж остаётся неизменным, производите вы товар крупными партиями или мелкими, однако себестоимость производства для крупных и мелких партий различна. Если партии крупные, вы увеличиваете запасы. Товар на складе лежит мёртвым грузом, но вы платите за его хранение. Кроме того, необходимо соорудить полки для хранения, чтобы товар не испачкался. А ещё вам необходимо нанять персонал, который будет вести учёт этого товара на складе.

Следующее – потери ожидания. Относятся к ситуации, когда нужные детали не поступили и сборочная линия простаивает. Такая ситуация возникает, если на линии работает больше людей, чем необходимо. Решение – сократить количество персонала на линии.

Однако такое решение встретило сопротивление рабочих. Для людей в цеху сокращение означало, что некоторые вынуждены будут покинуть хорошо слаженную команду. Покинуть – не значит быть уволенными, сотрудники просто переводятся на другую сборочную линию, тем не менее оставшиеся чувствовали себя брошенными и беспокоились, что нагрузка на них вырастет.

Что же такое транспортные или логические потери? Предположим, что на площадке есть промежуточный склад или куча деталей. Тогда рабочим приходится прерывать работу и ходить за нужными деталями. Когда внедрялась производственная система Toyota, в цехах ещё существовали промежуточные склады. Оно понаблюдал и заметил, что рабочие тратят гораздо больше времени на поиск и транспортировку деталей, чем на саму сборку. Это стало одной из причин упразднения промежуточных складов.

Операционные потери – это потери, связанные с нерациональными действиями работников во время выполнения стандартных операций.

Представим, что какая-то деталь лежит у рабочего за спиной. Ему приходится каждый раз разворачиваться, чтобы взять её. Необходимо обнаружить такую потерю и устранить её путем перемещения запчастей в более удобное для рабочего место. Можно менять высоту рабочего места или скорость движения конвейера. Устранение потерь на этом этапе означает оптимизацию рабочего места так, чтобы работать стало легко и удобно.

В реальности невозможно сделать всё рабочее время продуктивным. Но нужно находить такие потери и стремиться свести их к нулю.

Намётанный глаз профессионала

Тё, Икэбути и другим сотрудникам, отвечавшим за обучение производственной системе Toyota, было приказано «идти в цех и не возвращаться оттуда».

Как у наёмных сотрудников, у них, конечно, были офисные костюмы, но на работу их никто не надевал. С утра до вечера они не вылезали из спецовок, работая «в поле».

Поскольку распоряжение было «найти потери», то они становились сбоку от сборочной линии и наблюдали. Но просто стоять было недостаточно, рабочие ругались, потому что они «мешали пройти».

Если конвейер останавливался, Тё и Икэбути спешили на место и вместе разбирались с неисправностью. Если рабочие просили принести деталь, они бежали за деталью. Вначале им пришлось «замарать руки» и одежду в масле и, уже наладив отношения с рабочими, находить эти самые потери.