Toyota. Путь к совершенству

Молодое поколение, включая Тё, Икэбути, Сусуму Утикаву и Дзюнъити Ёсикаву, приходило домой к Оно и его жене. Поскольку супруги Оно не были благословлены детьми, они радушно принимали молодёжь у себя.

Дома у Оно они никогда не говорили о работе. Они играли в маджонг, гольф, готовили еду и пили сакэ. В выходные «фракция Оно» болтала, веселилась, пировала и выпивала, невзирая на чины и должности.

Их связывала не только принадлежность к общей миссии, благодаря которой они тянулись друг к другу даже в выходные. Внутри компании «фракцию Оно» уважали и предпочитали держаться подальше, а молодёжь испытывала обиду и гнев на коллег, которые хотелось где-то выплеснуть.

Тё и Икэбути в один голос утверждают, что испытывали одновременно «чувство надвигающегося кризиса и осознавали важность возложенной на них миссии».

– Если бы американская «большая тройка» вышла на японский рынок, Toyota бы ждал крах. Это чувствовал не только Оно, но и другие управленцы. Если американцы навалятся со всей своей экономической мощью, японским компаниям не останется места.

Однако, даже если поражение неминуемо, нужно продолжать бороться. Господин Оно чувствовал, что должен наладить работу системы Toyota и каким-то образом выстроить устойчивую компанию.

Причины противодействия

Порядок внедрения производственной системы Toyota был следующим: сначала механический цех, затем сборочный, потом окраска, штамповка и литьё (ковка).

Подход к выявлению потерь был разным в зависимости от наличия или отсутствия конвейера, а также от используемого типа. Оно начал свою оптимизацию в механическом цеху, где были ленточные конвейеры, во многом потому, что управлял работой этого цеха.

Следующим стал сборочный цех. Процесс сборки – это повторение простых операций, которые легко стандартизировать. Кроме того, на эту работу нередко ставят новичков, где они постепенно приобретают рабочие навыки, а если провести систематизацию, то каждый сможет выполнять операции за установленное время.

Ковку и литьё выполняют мастера работы по металлу. Даже если операция стандартизирована, определено количество секунд на её выполнение, работа мастера и новичка будет кардинально отличаться. Приводить производственные операции на этом этапе к стандарту – то же самое, как если бы суши-мастер задал стандартное время для нарезки сашими. Подобная стандартизация не сделала бы сашими вкуснее, поскольку не каждый умеет их готовить.

Самой сложной частью внедрения производственной системы Toyota была стандартизация операций. В сборочном цеху рабочие протестовали против «инспекторов с секундомерами», а в литейном и прессовальном цехах говорили, что для их процессов «бесполезно определять стандартизированную операцию».

Однако такая реакция возникла только в Японии. Ради эксперимента я попросил нескольких сотрудников с завода в Кентукки сделать то же самое:

– Измерить скорость моей работы с секундомером? Конечно, no problem, – так ответили все, кого я опрашивал. Наблюдение со стороны никак не сказывалось на их работе.

– А зачем вы спрашиваете? – задал мне вопрос один из штатных работников завода.

Японцы терпеть не могут, когда кто-то наблюдает за их работой со стороны, но американцы отвечали:

– Это естественно, поскольку это часть моей работы.

Более того, когда за работой японца наблюдает кто-то со стороны, японец напряжён, потому что старается показать себя. Правда в том, что японцам не нравится, когда кто-то замечает это показное усердие. Вот почему японцы выступали против замеров с секундомерами.

Другими словами, японцы слишком зациклены на себе. Даже если изменение способно кардинально улучшить процесс, японцы сойдутся во мнении, что всё это как-то неинтересно и не нужно.

Причина сопротивления рабочих внедрению производственной системы Toyota заключалась в нежелании привлекать лишнее внимание, публично признавать неэффективность своей работы и что-то в ней менять. Реальной целью было сохранить статус-кво на неопределённый срок.

Оно и его соратники боролись не с настроем коллег в Toyota, а с климатом в японском обществе, где мало кто был готов сделать выбор в сторону реальной эффективности. Вот почему потребовалось значительное время на внедрение производственной системы Toyota, вот почему её пришлось буквально продавливать. Кайдзен не удалось бы претворить в жизнь, если бы Оно и команда каждый день настойчиво не посещали работников цеха и не демонстрировали, как ценят их труд.

Производственная система Toyota в той или иной степени сформировалась во всех процессах производства Crown, но, когда в модель стали вносить изменения, менялись и запчасти. Изменение запчастей вело за собой изменения в цеху, который их изготавливал, так в процессах выявлялись новые недостатки, и Оно с Судзумурой вновь выходили на место, чтобы их устранить.