Toyota. Путь к совершенству

Томояма говорит, что краснеет, стоит ему вспомнить тот день.

– Когда я объяснял что-то в цехах, начальство кивало головой и соглашалось, но рабочие шептались: «Что он тут делает? Он же ничего не знает».

Некоторые из них откровенно корчили мне рожи. Вот с этого и началась настоящая работа.

На следующий день Томояма в одиночестве отправился на завод и начал анализировать, где лучше ввести двухточечное управление. Это называлось «аналитикой на ногах», когда он стоял рядом, пристально смотрел на работу линии, искал проблемы и думал, как их устранить.

Вскоре по заводу разнёсся слух о «странном парне из Toyota», однако в течение трёх первых дней с Томоямой никто так и не заговорил. Он в одиночестве ходил обедать в заводскую столовую, где ел в тишине. Во второй половине дня, когда Томояма снова занимался «аналитикой на ногах», один из рабочих бросил пустую коробку из-под запчастей под ноги Томояме.

Это был намёк – «убирайся поскорее».

Но убраться Томояма не мог. Прошла неделя, во время которой он продолжал наблюдать за линией. Томояма попросил менеджера:

– Дайте мне попробовать двухточечное управление.

На один цикл присоединившись к рабочим, Томояма сам испробовал систему.

В это время другие рабочие остановились и пришли поглядеть на происходящее. Томояма так увлёкся инструктажем, что не заметил, как машинное масло брызнуло на его белую рубашку, испачкав рукав.

– Ой, что же делать? У меня нет запасной, – расстроился Томояма, но дело не бросил.

Тогда тот самый рабочий, что бросал к его ногам пустую коробку из-под запчастей, протянул кусок ветоши, взглядом как бы говоря:

– Вот, вытрите грязь.

В этот момент возникло взаимопонимание между Томоямой и рабочими цеха.

Инструктаж по производственной системе Toyota – это не чтение лекций с высокой кафедры. Это процесс формирования доверия между людьми. Доверие не возникает без взаимного признания и понимания. Если ни с того ни с сего приходит гордый человек и высокомерно говорит: «Сделайте это, сделайте то», рабочие с места не сдвинутся.

Хаяси на реальном примере учил Томояму преподавать кайдзен. Вот почему он оставил его одного на заводе.

В результате спустя 4 месяца Томояма смог внедрить кайдзен на этом заводе.

Томояма рассказывал:

– Когда я зол, мне легче работать. В ту пору моим старшим коллегой по участку был президент Тоёда (Акио), и знаете, у него всё было точно так же. Его бросали на амбразуру, как и меня, точно так же отчитывали, как и меня. И это сделало нас полноценными сотрудниками. Когда тебе не на кого рассчитывать, учишься справляться самостоятельно.

Когда я работал в Управлении производственных исследований, я каждый день засиживался до полуночи в комнате гостиницы, анализируя видео, снятое на линиях заводов-партнёров. А перед сном я просматривал журналы с вакансиями.

– Мне определённо нужно уходить. Если я останусь в этой компании, когда-нибудь меня прибьют.

Вот о чем я думал не переставая.

Однако когда систему Toyota на заводе-партнёре удавалось внедрить и производительность росла, все рабочие очень радовались. Радость на их лицах невозможно описать словами. Когда я вновь и вновь видел эту радость, то в какой-то момент перестал покупать журналы с вакансиями.

Томояма говорит, что всему научился в цеху.

– Господин Нанпати и другие страшные начальники ничего мне не объясняли. Они повторяли: «Томояма, думай своей головой». Но смысл этих слов дошёл до меня только спустя три года в отделе.

В производственной системе Toyota существует ряд подробно описанных теорий, в которых больше всего смущает слово «время» (time).

Общее время (Lead time) – это период времени с момента поступления деталей на склад до момента готовности автомобиля. Чем короче время выполнения заказа, тем быстрее вы получите оплату. Для стартапов, малых и средних предприятий сокращение сроков изготовления продукции является важным условием выживания.

Существуют термины «время цикла» (cycle time) и «время такта» (tact time). Время цикла – это сумма стандартного времени элементарных операций. Время такта – это количество минут, необходимое для производства каждой единицы продукции, исходя из количества требуемых единиц.

Проблема возникает, когда время цикла меньше, чем время такта. Если это так, то возникает время ожидания выполнения. Если не обратить на проблему внимания, то в конечном итоге будет производиться лишняя продукция, которая потом превратится в запас. Участок больше не может считаться «здоровым», что согласно производственной системе Toyota плохо. Таким участкам нужен контроль со стороны менеджера.

И наоборот, если время цикла больше времени такта, загорается индикатор андона и линия останавливается. Частые остановки линии приводят к сверхурочной работе из-за того, что продукция не производится. Однако и в этом случае система утверждает, что лучше часто загорающийся андон, чем простаивание.