Toyota. Путь к совершенству

Однако существенная разница заключается в том, что, вместо того чтобы просто приказывать подчинённым что-то делать, руководитель думал вместе с ними, тоже работая над поиском решения.

В молодости я работал под руководством господина Оно, он и научил меня управлять участком. Когда я попал в партнёрскую компанию, я справился благодаря навыкам, полученным от господина Оно. Я благодарен ему за это. Где бы я ни оказывался, меня всегда выручали полученные умения.

Хаяси не был приписан к Управлению производственных исследований после его открытия, но прошедшие боевую подготовку у Оно и Судзумуры сотрудники продолжали поддерживать связь между собой. Тё и Икэбути постоянно подкидывали Хаяси задачки для размышления.

как только вы думаете, что наконец что-то начало получаться, вас настигает следующее испытание.

После прохождения основного обучения кайдзен в компании, на восьмой год работы, Хаяси отправили в командировку на партнёрский завод. Внедрение кайдзен длится не один день, даже не одну или две недели. Это может занять несколько месяцев или даже лет. Однажды вам говорят:

– Поезжай.

И тогда вы заходите домой и собираете вещи. Берёте смену одежды, пижаму, другие личные вещи и на служебной машине отправляетесь в командировку.

Увидеться с семьёй возможности не было. В случае Хаяси – самое малое, что он мог отсутствовать в Toyota, это от шести месяцев до полутора лет.

Можно было приехать для отчёта, но пока идёт обучение, рабочим местом инструктора по кайдзен считался завод-партнёр. Непосредственно на рабочем месте у Хаяси не было подчинённых, поэтому нужно было самостоятельно знакомиться и налаживать связи с мастерами и рабочими. Работа Хаяси и других сотрудников Офиса производственных исследований с того самого дня, как их направили в командировку, зависела от них самих. Другими словами, нужно было ходить по участку, искать проблемы, разговаривать с людьми на участке и слушать, что они говорят. Затем внедрять кайдзен.

Работа тренера по кайдзен не означала, что он по умолчанию знает что-то лучше, чем рабочие на участке. Эта работа начинается с того, что вас игнорируют, потом ругают. Вы чувствуете себя одиноким, но всё равно делаете работу. Именно так Оно и Судзумура воспитывали молодое поколение.

Хаяси, который привык к тому, что на предприятиях Toyota его игнорируют, не расстроился, когда его отправили на завод-партнёр. Он говорил с рабочими без стеснения и, даже если им это не нравилось, задавал им различные вопросы о производственной линии на месте.

В конце концов кто-то из местных авторитетных мастеров начинал отвечать на вопросы Хаяси. Без мужества и настойчивости раздавать рабочим указания на месте было бы невозможно.

И как только вы думаете, что наконец что-то начало получаться, вас настигает следующее испытание.

– Борьба с профсоюзами, – говорит Хаяси. – Однажды я был в компании Koyo Seiko[24], крупном производителе подшипников. В то время Koyo Seiko постоянно испытывала дефицит бюджета, но Toyota инвестировала в неё и взяла её под свой контроль, чтобы не разрушить подшипниковую промышленность.

Хотя компания была в минусе, она всё ещё считалась крупной, поэтому процессом кайдзен руководил господин Судзумура.

Мы практически сразу поняли, что нужно делать. Проблема заключалась в том, что компания Koyo Seiko продолжала производить большие партии продукции, из-за чего складские запасы росли. Поэтому мы решили, что нужно создать здесь систему мелкосерийного производства. Но «просто сказать, как надо» – это полдела.

Не важно, сколько раз кричал Судзумура и вежливо склонял голову Хаяси, всё равно в душе коллектив Koyo Seiko никак не был готов к переменам. Поэтому ожидаемо, что для внедрения производственной системы Toyota потребовалось время.

Чтобы заставить кого-либо изменить точку зрения, необходимо было в короткие сроки показать результат. В Toyota достаточно было доходчиво объяснить, что потребуется время, однако в чужой компании не оставалось ничего иного, как демонстрировать успехи.

Судзумура и Хаяси занимались тем, что собирали товар со складов, арендованных Koyo Seiko по всей стране, и возвращали на завод. Команда Оно создала целую логистическую сеть, чтобы возвращаемый товар можно было понемногу доставлять в условленное место, а потом отправлять посредством этой логистической сети. Для сотрудников Koyo Seiko всё выглядело так, будто запчасти, которые они наконец отгрузили, возвращались снова на завод, а потом повторно отправлялись. С их точки зрения, сотрудники Toyota не устраняли потери, а создавали новые.