Toyota. Путь к совершенству

Но на востоке с этими проблемами не сталкивались, восточные страны по-прежнему имели доступ к дешевой нефти, поскольку Советский Союз как нефтедобывающая держава продолжал поставлять нефть своим союзникам по низким ценам. Видя метания, которые вызвал энергетический кризис на Западе, он, вероятно, желал продемонстрировать превосходство плановой экономики.

Американские автоконцерны также не желали что-либо менять. США могли обеспечить свои потребности по нефти за счёт собственных ресурсов. По сравнению с Японией или Европой американская нефть все равно была дешевле, поэтому и мотивация у американских производителей не могла сравниться с японской, где компании потом и кровью добивались повышения эффективности расходования топлива.

Вся история Toyota – это череда кризисов, включая сложности с конструированием автомобилей на этапе основания, преодоление экономических рестрикций военного времени, угрозу банкротства и трудовые споры. Но с каждым разом компания становилась только сильнее.

Сегодня руководство автомобильных компаний демонстрирует куда большую сознательность, чем прежде.

С самого начала послевоенного периода Оно настаивал на том, что «внедрение больших, высокопроизводительных машин опасно». Такие станки, по мнению Оно, не приводят к сокращению ручного труда. Оглядываясь назад, можно сказать, что заявления Оно вполне вписываются в современную концепцию энергосбережения. Теперь у производственных площадок не остаётся иного выбора, кроме как двигаться в направлении снижения энергопотребления.

Идеи Оно оказались в центре внимания во время нефтяного кризиса, потому что Toyota не потеряла в прибыли, а ещё потому что производственная концепция Toyota, несовместимая с простым массовым производством, идеально соответствовала времени.

Именно так Toyota преодолела целых два кризиса. Вся история Toyota – это череда кризисов, включая сложности с конструированием автомобилей на этапе основания, преодоление экономических рестрикций военного времени, угрозу банкротства и трудовые споры. Но с каждым разом компания становилась только сильнее.

Даже в разгаре госрегулирования выбросов и нефтяного кризиса Toyota продолжала расти. Каждый кризис только укреплял Toyota. Можно сказать, серьёзные испытания благоприятнее влияли на рост компании, чем похвала и одобрение.

Глава 12 Ошибки и оценки

Парламентские дебаты и публичная порка

«Производственная система Toyota привлекла к себе особенное внимание после нефтяного кризиса».

Свидетельств этому немало, это подтверждают и собственные документы компании. Но на самом деле сразу после 1973 года только несколько автомобильных и экономических изданий обратили внимание на этот метод.

Позже деловые круги в целом получили представление о методе, называемом «Канбан», но вовсе не благодаря положительным очеркам в прессе. Само название было на слуху. Оно не давало почти никакого представления о сути метода, что и привело к активному распространению субъективных оценок в обществе.

– В системе «Канбан» отсутствуют запасы. Её задача – устранение потерь.

Те, кто превратно понял назначение системы, обычно истолковывали её именно так. Но дальше появились ещё более дикие версии.

– По системе «Канбан» субподрядчик должен доставлять продукцию небольшими партиями, ему приходится постоянно отправлять машины с товаром на заводы Toyota. Это ведёт к возникновению заторов из грузовиков по дороге к заводу. Toyota экспроприирует общественные дороги, превращая их в склад на колёсах.

Даже крупные газеты и именитые журналисты заявляли:

– В зависимости от рук, в которых она окажется, систему Toyota можно применять для террора в отношении подрядчиков.

Всё, что мог сказать Оно, когда ему попадались на глаза эти статьи:

– Они совершенно ничего не поняли.

Но в обществе распространялись странные слухи, число «непонимающих» росло. Оно получил несколько писем с просьбой встретиться лично. С некоторыми просителями пришлось увидеться, чтобы прояснить недоразумение.

По мере появления подобных случаев всё больше людей стали относиться к системе отрицательно, пока наконец эта проблема не стала предметом обсуждения на заседании парламента. Возник прецедент: частная компания не нарушила ни один закон, однако была вызвана на допрос в парламент о методах организации труда.

7 октября 1977 года на пленарном заседании палаты представителей Митико Танака, депутат от первого избирательного округа Аити, подняла вопрос. Ответ держал премьер-министр Такэо Фукуда.

Митико Танака была экспертом по вопросам социального обеспечения и проблемам женщин, а также членом Японской коммунистической партии. Она баллотировалась на выборах как независимый кандидат, но после победы вошла в коалицию КПЯ.

Она задала вопрос премьеру Фукуде: