Toyota. Путь к совершенству

– Ваше издательство первым опубликовало полноценную книгу о производственной системе Toyota. Как считаете, может, пора и вам внедрить систему канбан? Тогда и возвратов не будет. Я готов помочь.

И генеральный директор, и исполнительный ничего не ответили, только рассмеялись. Затем Судзумура взглянул на них и продолжил:

– Да, наверное, вы правы. Вряд ли книги моего наставника останутся на полках, так что канбан может и не понадобиться.

Успех книги привлёк внимание общественности к личности Тайити Оно, чему он не обрадовался.

– Я просто хотел развеять заблуждения людей. Но вот в чём загадка: книга хорошо продавалась, однако критики меньше не стало.

Каждая компания отстаивает свои интересы и без указаний чиновников. Бизнес, который умеет работать с малосерийным производством, сохраняет устойчивость. Кто не умеет – не сохраняет.

Он прибавил с горькой усмешкой:

– Вначале издательство настаивало, чтобы книга называлась «Революция производства Toyota». Её бы покупали из-за названия на обложке, но я отказался.

Для Оно это всегда было производственной системой Toyota. Он также подчёркивал, что автором идеи был Киитиро (основатель компании Киитиро Тоёда). Оно не ради себя согласился на выход этой книги. Он хотел рассказать миру правду.

Позже он так ответил на вопросы журналистов, извративших суть его книги:

– Компании-партнёры, которые работают с Toyota, не сталкиваются с тем, что вы назвали «перекладыванием бремени». Чиновники заявили, что Toyota – ужасная компания. Тогда я пригласил директора нашего партнёра и сказал ему: «Чиновники провели расследование и говорят, что Toyota вас эксплуатирует. Сами что скажете?» И он прямо мне ответил: «Ни одна компания не станет работать в ущерб только потому, что так хочет Toyota. Что бы там ни было, мы всегда считаем свою прибыль».

Каждая компания отстаивает свои интересы и без указаний чиновников. Бизнес, который умеет работать с малосерийным производством, сохраняет устойчивость. Кто не умеет – не сохраняет.

Спустя год после выхода «Производственной системы Toyota», в 1979 году, случился второй нефтяной кризис. Он разразился в Иране, втором по величине государстве-нефтедобытчике среди стран-членов OPEC.

Династия шахов Пехлеви пала, во главе страны встал шиитский аятолла Хомейни. В результате иранской революции цены на нефть резко выросли, экономика стран-импортёров нефти, таких как Япония и Европа, снова стагнировала.

Второй нефтяной кризис ещё сильнее стимулировал автомобильные компании решать проблему снижения расхода топлива и повышения качества своей продукции. Теперь хороший автомобиль это не только скорость, дизайн и комфорт, но ещё и энергоэффективность.

Для поиска альтернативных производственных площадок, обходных логистических маршрутов, расчёта скорости требовалось дополнительное время. Если возникал малейший риск выпуска бракованной продукции, линию требовалось остановить, а не работать без перерыва. Это рутинный процесс, как если бы кто-то из рабочих потянул за флажок андона.

На что следует обратить внимание, так это на действия Toyota в случае катастрофы или аварии: останавливают они линию или нет? Если случается крупное происшествие, а линия работает как обычно, оценка ситуации руководством выглядит сомнительной.

К этим же выводам пришёл и Оно, когда остановил линию во время аварии в тоннеле Ниходзака[22]. Пресса подняла шум и писала о «коллапсе на производстве», вызвав у Оно горькую усмешку.

Командировка Нанпати Хаяси

После создания Офиса производственных исследований производственная система Toyota внедрялась не только внутри компании, но и на мелких афиллированных семейных предприятиях, поставляющих товары в компанию. В 1966, в том же году, когда восемнадцатилетний Каваи получил разнарядку в кузнечный цех, Нанпати Хаяси, будущий главный инспектор, директор и технический директор, пришёл в компанию. Хотя они с Каваи устроились в одно время, Хаяси уже был выпускником Технологического института Мусаси[23]. Хаяси было 22 года.

Хаяси был назначен на позицию инженера в машинный цех завода в Мотомати. До появления Офиса производственных исследований эту секцию называли «Школой Оно». В задачи Хаяси входило решение проблем на площадке и повышение производительности.

Когда Хаяси только пришёл в компанию, он был простым мальчиком на побегушках. Ему неоднократно приходилось слышать истории о «страшном-престрашном господине Оно». Старшие коллеги полушёпотом рассказывали случаи, когда их распекали Оно или Судзумура.

Хаяси вспоминал:

– После нескольких дней, проведённых на участке, нас опрашивали на предмет возможных улучшений. Именно тогда начиналась наша работа. Мы не должны были полагаться на других, от нас требовали быть наблюдательными и думать своей головой.

Однажды господин Оно заставил меня вести наблюдение почти 8 часов подряд. Сегодня это бы назвали превышением полномочий.