Toyota. Путь к совершенству

Система вписывалась в концепцию автономизации, согласно которой механизм сам обнаруживает отклонение от нормы и останавливается. Устройство пока-ёкэ было собрано и установлено во всех процессах на линии.

Однако андон то и дело загорался, а конвейерная линия останавливалась. Устройство Томоямы сразу распознавало все незатянутые гайки и останавливало работу. В то время инспектором на сборочной линии завода в Такаоке работал Нанпати Хаяси. Он имел репутацию эксперта по кайдзен, поскольку обучался у Оно и Судзумуры, а среди молодёжи Toyota был известен как «очень строгий человек».

И этот самый Нанпати Хаяси громко кричал на Томояму:

– Идиоты! Кто? Кто догадался это внедрить?

Томояма ещё не сталкивался с суровым нравом Хаяси, поэтому поднял руку, пробормотал «я» и пустился в объяснения.

– Директор Хаяси, это метод остановки на фиксированной позиции, применяемый в производственной системе Toyota…

Стоило Томояме открыть рот, как Хаяси прервал его ещё более громким криком.

– Идиот! Если ни черта не понимаешь, не надо создавать странные имитации. Слушай. Фиксированная позиция – это не одно какое-то место. В начале и в конце операции эта позиция будет разной. Но поскольку твоё устройство обнаруживает незатянутые гайки на любом этапе работы, конвейер постоянно останавливается, даже если на этом этапе отклонений от нормы нет. Чтобы устанавливать остановку на фиксированной позиции надо видеть дальше своего носа. Ты совершенно не понимаешь рабочие процессы на участке.

Но Томояма не сдавался:

– Это не так, директор, послушайте…

– Достаточно. Молчи и наблюдай.

Хаяси, не обращая внимания на Томояму, взялся за переделку большей части устройств пока-ёкэ, установленных Томоямой.

Из-за этого эпизода можно было подумать, что Хаяси поставил крест на Томояме, но через год по неизвестной причине Томояму перевели из производственного отдела в Отдел производственных исследований.

Через некоторое время Хаяси вернулся в роли главного инспектора. После выхода Судзумуры на пенсию Хаяси взял на себя обязанность по надзору за соответствием всех процессов производственной системе Toyota. Каждого, кто занимал должность главного инспектора, за глаза называли «демоном».

Томояма вздыхает:

– Это было очень страшное время. Хаяси был страшным, да, но люди под его началом меня пугали ещё больше. Я так их боялся, что, если пытался произнести имена, губы меня не слушались. И в этом окружении я трудился в Управлении производственных исследований.

Однажды Хаяси потребовалось сопровождение в деловой поездке по внедрению производственной системы Toyota на одном из заводов компании-партнёра. Хаяси и Томояма отправились на завод в Гифу, и в первый день руководитель производственного отдела завода показал им всё вокруг. Хаяси сразу на месте указал на те потери, что он заметил. Когда Томояма попытался вести записи, Хаяси сказал:

– Бессмысленно что-либо записывать.

По словам Хаяси, ни Оно, ни Судзумура не делали записей на участке. Они запоминали образ площадки и сравнивали его с результатами своей кайдзен-деятельности на объекте, чтобы определить области для дальнейшего улучшения. Идея в том, чтобы не считать, что конспектирование решает любые проблемы, а стараться тщательно всё обдумать.

После первого дня Хаяси поручил работу на этом участке Томояме.

– Томояма, завтра пойдёшь один. Твоя задача – ввести двухточечное управление на этой линии. Объяснения давать можно. Вперёд.

Двухточечное управление – это система для конвейеров и длинных автоматизированных линий, существующая в рамках производственной системы Toyota. Есть точки A и B, в зависимости от наличия или отсутствия продукции на этих двух точках, конвейер либо движется, либо останавливается. Линия двигается только в том случае, если на точке A (предыдущий процесс) продукция есть, а на точке B (следующий процесс) её нет.

Если в точке А нет продукции, а конвейер движется, то неисправность не только не будет обнаружена до тех пор, пока линия не опустеет, но ещё и приведёт к остановке следующего процесса. Если линия остановилась, можно обнаружить причину отсутствия продукции в точке А, и после принятия контрмер движение конвейера легко возобновить. Другими словами, это механизм раннего обнаружения проблем.

Томояма безумно нервничал.

– За что же вы так со мной, господин Нанпати? Кто же знал, что здесь всё так серьёзно!

Затем, ни жив ни мёртв, Томояма ещё час стоял перед заводской линией и что-то объяснял окружающим. Он чувствовал, что здесь жалеть его никто не собирается.

Понимать производственную систему Toyota и уметь объяснить её другим – это две большие разницы. Сотрудники Офиса производственных исследований должны не только «понимать», но и уметь «доступно объяснить другим». Для этого им необходимо пройти через процесс: сначала сделать самим, затем показать кому-то, как надо делать и, наконец, позволить другим сделать самостоятельно.

Хаяси знал, что Томояма ещё не готов. Поэтому он оставил его одного. Он применил любимый метод обучения Оно: бросить в воду, чтобы человек сам научился плавать.