В результате, когда обнаруживался брак, приходилось останавливать линию на несколько часов, а то и на несколько десятков часов, тщательно выискивая причину появления брака. Даже когда обеспокоенный американский менеджер подходил к ним и говорил, что надо скорее запустить линию, Кусуноки и его коллеги не включали конвейер, пока им не удавалось полностью устранить дефект. Никто не отчитывал рабочих, им просто демонстрировали, что остановка линии случается и это абсолютно нормально.
Образ мышления рабочих изменился, после того как линия простояла 15 часов. Ни один завод автомобильной компании никогда не останавливал линию на такое длительное время, даже в случае аварии. Завод стоял, никакой работы не было. Все просто молча убирались. Американские сотрудники места себе не находили. Но линия стояла.
15-часовой простой случился только один раз, но после этого случая конвейер останавливался всегда, когда это было необходимо. Постепенно рабочие начали дёргать за рычаг андона.
Когда кто-то останавливал конвейер, Тё сразу подлетал к нему, хлопал по плечу и с улыбкой говорил:
– Спасибо.
В конце концов процесс пошёл. Чтобы не допустить выпуска бракованной продукции, причину отклонения надо выяснять на месте. Эту цепочку нужно повторять раз за разом. Одно и то же, снова и снова, пока производство не наладится и сотрудники не научатся «мыслить».
Параллельно с пользованием андона проводилось внутреннее обучение всех сотрудников. Обучение проводилось не только для рабочих на объекте, но и для сотрудников офиса и тех, кто выполнял вспомогательную работу, всё оплачивала компания. Перед началом работы для всех проводили инструктаж по технике безопасности, а само обучение шло в рабочее время.
Если люди в цеху не чувствуют, что новый способ действий приносит пользу, у них и не появится мотивации. Если просто давить на людей авторитетом, внедрить новый метод не получится.
Время шло, постепенно всё больше и больше работников делились собственными идеями усовершенствования.
Некоторые рабочие предлагали что-то Тё напрямую, когда тот совершал ежедневный обход участка.
– Мистер Тё!
– Да, слушаю?
– Вот, я собрал эту штуковину в своём гараже.
Приглядевшись, Тё понял, что это устройство может облегчить работу с винтами.
– Я никогда не встречал ничего подобного. Как интересно!
Услышав это, рабочий сказал:
– Правда? Тогда позвольте мне его использовать.
На самом деле не все изобретения были полезными, некоторые не представляли интереса. Но американцы предлагали свои идеи чаще японцев. Тё вспоминает, что был весьма впечатлён тем, насколько США – страна DIY.
Продолжайте совершенствоваться. Не говорите, что с чем-то не можете справиться, просто берите и делайте.
Правильное обучение новым производственным принципам требовало огромного количества времени и вложений. Производственная система Toyota не работает при стандартном обучении. Чтобы её усвоить, требуется постоянная практика и дополнительное обучение, иначе желаемые результаты в цеху не будут достигнуты. Такие компании, как Toyota, которые с самого начала учитывают расходы на обучение сотрудников, понимают, на что идут. Но те компании, которые не привыкли проводить обучение в цеху, могут колебаться при внедрении системы из-за расходов на обучение.
Существует ещё одна сложность. Результат внедрения системы зависит от уровня работы инструктора. Прежде всего, инструктору требуется быть наблюдательным.
Самое главное – не обучать уже придуманным решениям. Вместо того чтобы просто рассказывать работникам на местах, что им нужно сделать, нужно подтолкнуть их к решению. Даже если оно не совпадёт с тем, что придумал инструктор, если люди на местах находят его более простым, значит, это верное решение.
Судзумура, первый последователь Оно, после выхода на пенсию стал главным инструктором по обучению производственной системе Toyota, но он говорил, что никогда не выдавал готовые решения во время инструктажа. Он пристально смотрел на рабочих, скрещивал руки на груди и спрашивал: «Ну, что скажете?»
– Продолжайте совершенствоваться. Не говорите, что с чем-то не можете справиться, просто берите и делайте.
Идеи приходят в голову ленивым. Поиск проблемных участков работы и методов её упрощения или чтение инструкций по диагонали рождается из желания не делать лишних движений.
Если просто отвечать на вопросы, люди ничему не научатся. Каждый хороший инструктор это знает.
Как говорит Каваи, мастер по металлу:
– Идеи приходят в голову ленивым. Поиск проблемных участков работы и методов её упрощения или чтение инструкций по диагонали рождается из желания не делать лишних движений.