Toyota. Путь к совершенству

Недостаточно однократно провести улучшение. Сегодня нужно сделать лучше, чем было вчера, а завтра – лучше, чем сегодня. И здесь на помощь приходит производственная система Toyota. По прочтении этих строк может возникнуть ощущение, что сама система практикует требовательный подход, но вне зависимости от вида выполняемой работы главный принцип – «вдумчиво подходить к её выполнению». Каждый день, каждое утро нужно приходить на участок и там думать.

Недостаточно однократно провести улучшение. Сегодня нужно сделать лучше, чем было вчера, а завтра – лучше, чем сегодня.

Спрашивайте себя:

– Могу ли я позволить себе делать то же самое, что делал вчера?

Начать устранять потери стоит с себя. Развитие и рост над собой появляются только при таком отношении. Однако если говорить людям:

– Каждый день ты должен быть суров к себе, – со временем люди утратят мотивацию. Никому не хочется постоянно ставить себя в трудное положение.

Вот почему система направлена на физическое облегчение работы сотрудников на участке. Нюанс с изменением сознания многим непросто даётся, но если и физическая сторона не доставляет радость, то значит, что-то идёт не так. Допустим, если повышения производительности добиваются путём интенсификации труда работников. Это точно не кайдзен.

Почему мы применяем кайдзен, когда хотим облегчить работу сотрудников? Потому что производительность повышается только тогда, когда работа лёгкая и выполнять её приятно. Максимальной продуктивности можно достичь, если сотрудники в хорошей физической форме, в отличном настроении и получают удовольствие от того, что делают.

Именно этого и добивался Оно и его коллеги.

Способность к сопереживанию

Производственная система Toyota зародилась на заводе компании, затем перешла на заводы партнёров и добралась до зарубежных производств. Также она охватила дилерские центры. Существует немало примеров, когда управленцы из других сфер бизнеса вдруг проявляли интерес и внедряли её в собственных организациях.

Один из таких примеров – больница. Нанпати Хаяси специально отправился туда, где удалось провести кайдзен потока пациентов, ожидающих врачебного осмотра. Чтобы сократить время ожидания в очереди, они ликвидировали задержки.

Медосмотр – это отличный пример. Он включает в себя различные обследования, в том числе измерение роста и веса и заканчивая множеством других. Рентгеноскопия желудка с барием – одно из обследований, на которое пациенты постоянно опаздывали. Благодаря улучшению порядка проведения анализов, изменению способа назначения такого исследования, время ожидания значительно сократилось.

Таким образом, концепция производственной системы Toyota может быть применена не только к процессу сборки автомобилей, но и к сфере услуг.

Можно ли считать производственную систему Toyota панацеей?

Ответ зависит от руководителей на местах. Можно достигнуть кайдзена, если в процесс вовлечены квалифицированные инструкторы, которые постоянно находятся на участке и вместе с руководством клиента и его сотрудниками думают над решением проблемы. Однако если тот, кто проводит преобразования по системе Toyota, не имеет должного понимания этой системы, изменить ситуацию на участке не удастся.

Я побывал на разных заводах, не только в Toyota. На многих из них утверждали, что внедрили TPS, но это совершенно не соответствовало действительности. Они лишь внешне подражали системе. Чтобы добиться кайдзена, вам нужен кто-то, кто будет вас направлять. Специальный человек. Я думаю, даже не все сотрудники Управления производственных исследований Toyota на это способны.

Инструктор должен обладать тремя качествами: пониманием сути TPS; способностью к сопереживанию (чтобы оценить потребности сотрудников и руководителей бизнеса, который собирается внедрить TPS); ощущением надвигающегося кризиса. Только те, кто соответствует эти трём критериям, могут заниматься внедрением TPS.

Абсолютной необходимостью является понимание производственной системы Toyota. Некоторые консультанты, даже те, кто посвятил этому методу не одну книгу, могут удивительным образом не понимать его сути.

Инструктор не должен привязываться к рабочим или заводить дружеские отношения.

Хаяси авторитетно заявляет:

– Консультант не может просто раздавать указания и распоряжения.

Он не говорит о том, что консультант в принципе не может отдавать какие-либо распоряжения. Однако есть определённые различия между работой консультанта и супервизией согласно производственной системе Toyota.

В первую очередь это способность к сопереживанию, эмпатия. Многие консультанты смотрят на участок и на самих работников сверху вниз. Они считают рабочих объектами, которыми нужно руководить.