Траблшутинг: Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны

Здесь мы рассмотрим примеры парадоксов из разных областей и их решение. Парадоксов бояться не надо – это такой же практичный и эффективный инструмент, как принцип идеальности. Кто освоит этот прием первым – тот получает преимущество в конкурентной гонке.

Парадоксы управления качеством

Управление качеством обычно воспринимается как область, требующая инструментов и процедур для контроля, – для этого нужно выделять сотрудников, платить им зарплату, покупать материалы… Нет. Мы требуем, чтобы управление качеством осуществлялось «идеальным образом» – то есть без затрат с нашей стороны. Например, контролируемый объект/человек сам контролирует себя, нам остается только принимать решения.

Бизнес-практика

1. Генри Форд прослыл настоящим реформатором, в корне изменив подход к организации рабочих процессов. Он обратил внимание на то, что работники ремонтного отдела, как и их коллеги, получают деньги за отработанное время. В таком случае, понял Форд, у них нет мотивации выполнять ремонт хорошо: вызовут их один раз, или надо будет переделывать еще пять раз – разницы никакой[74].

Парадокс: тот, кто заинтересован в существовании проблемы, становится заинтересован в том, чтобы ее не допустить.

Решение. На одном из заводов Генри Форд платил бригаде работников за то, что те отдыхали. Эта сервисная бригада отвечала за бесперебойную работу конвейера на производстве. Каждая остановка конвейера приносила большие убытки. Ремонтникам начислялась зарплата только за период, когда они сидели в подсобной комнате отдыха. А в тот момент, когда зажигалась красная лампа, сигнализирующая о поломке на линии сборки, счетчик начисления денег останавливался. Как следствие, бригада всегда стремилась делать ремонт в кратчайшие сроки, чтобы поскорее вернуться в комнату отдыха и увидеть, как возобновляется начисление оплаты. А еще они, конечно, старались выполнить ремонт качественно, чтобы им не пришлось снова покидать комнату по сигналу о неисправности.

2. В Китае есть врачи, которые считают, что их работа заключается в том, чтобы пациенты были здоровы. Они получают деньги только тогда, когда их клиенты не болеют – это значит, что они хорошо справляются со своей работой. Как только человек заболевает, он перестает платить своему врачу[75].

3. Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, деньгами. Работники, за два года ни разу не взявшие больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тысяч рублей. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 миллионов рублей.

Эксперимент оказался удачным, и его решили продолжить. «Сотрудникам, которые продолжат заботиться о своем здоровье и в течение следующих трех лет не будут отсутствовать на работе из-за болезни, мы снова выплатим премии, но уже в размере 28 тысяч рублей. Отсчет начался с января этого года. Как и в первый раз, акция затрагивает все категории сотрудников», – рассказал директор департамента управления персоналом компании «Седьмой континент» Алексей Андреев[76].

Задачи для самостоятельного решения

1. В свое время, когда Генри Форд создал свой конвейер, то очень гордился им и водил в цеха экскурсии. Но толпы экскурсантов мешали рабочим, отвлекая их от работы, что снижало производительность. Рабочие пожаловались Форду, и тот придумал ход, который устранил проблему.

Парадокс: мы не убираем мешающий фактор, но он исчезает.

2. Как добиться, чтобы сотрудники добровольно приходили на работу раньше девяти утра? Как правило, российские руководители применяют жесткие меры к опоздавшим. Пришел после 9:00 – штраф, объяснительная, а то и увольнение. Но есть более эффективные методы…

Парадокс: сотрудники сами мотивированы приходить вовремя.

Ответы – ниже! Не торопитесь читать их – подумайте!

Ответы

1. Форд использовал эффект, присущий только человеку, – эффект привыкания, адаптации к существующим условиям. Он увеличил интенсивность экскурсий, чтобы рабочие быстрее приспособились к работе в условиях «помех». Таким образом, противоречие оказалось разрешено: «помеха» имеется в лице экскурсантов, и одновременно она отсутствует, поскольку рабочие научились ее не замечать[77].

2. Александр Сергеев, преподаватель бизнес-школы «МИРБИС», однажды посетил завод Boeing в США. Он заметил, что сотрудники, проходя через турникет, получали отрывной талон. Сергеев решил, что таким образом учитывается время прихода работника, но оказалось, что бумажка – лотерейный билет. Работник получает его, если пришел вовремя, и участвует в ежемесячной лотерее. Соответственно, чем чаще он является на работу до девяти утра, тем больше билетов получает, и тогда его шансы на выигрыш растут. В качестве призов разыгрывалась бытовая техника. После того как система была внедрена, количество опозданий на заводе снизилось на 70 %[78].

Разговор с траблшутером