Trademark

Таким образом, скидка 28 % от РРЦ – то же самое, что скидка 4 % от базовой оптовой цены, если последняя взята на уровне РРЦ минус 25 %.

Ну а если партнер ежемесячно выбирает на сумму свыше 300 тыс.? В примере выше с исчислением от РРЦ такому партнеру полагается уже даже не 28, а 30 %. Это будет отпускная оптовая цена 70 р. (100 р. минус 30 %). Для системы с исчислением от базовой оптовой цены, взятой на уровне РРЦ минус 25 %, это будет скидка:

(1 – 70 р. / 75 р.) × 100 % = 6,67 %, что можно округлить до 7 %.

Теперь представим таблицу с системой скидок от РРЦ, приведенную выше, в виде таблицы с теми же ценами, но где скидки исчисляются не от рекомендованной розничной, а от базовой оптовой цены (где базовая оптовая цена равна РРЦ – 25 %) (табл. 22.2).

Таблица 22.2. Дифференцированная система скидок. Вариант 2

Если мы устанавливаем оптовое ценообразование через предложение оптовой цены, принятой на уровне РРЦ минус 25 %, наше предложение будет выглядеть так:

Изделие Х: базовая оптовая цена – 75 р., РРЦ – 100 р.

Альтернативное предложение с системой оптовых скидок от РРЦ будет звучать так:

Изделие Х: РРЦ – 100 р., базовая скидка для дилера – 25 %.

Оба предложения абсолютно идентичны. Просто в одном случае ценообразование исчисляется от введенной величины базовой оптовой цены, а во втором случае – от розничной.

Исчислять систему скидок для партнера от РРЦ или для удобства ввести базовую оптовую цену и исчислять скидки уже от нее – это вопрос формы. А сейчас вопрос по содержанию: как определяются эти самые размеры дополнительной скидки?

Выше я давал объяснение по поводу экономии, которую крупный клиент обеспечивает поставщику по сравнению с процессом реализации того же объема товара множеству мелких клиентов. На основании этого примера можно было бы сделать вывод, что процент скидки будет отражать ту самую экономию. В рыночной экономике размер оптовой скидки связан с приносимой крупным заказом экономией не больше, чем рекомендованная розничная цена с затратами на производство.

Оптовая скидка – инструмент, с помощью которого вы можете сделать процесс торговли вашей маркой для партнера в канале отличным от процесса торговли маркой вашего конкурента. Предположим, ваш главный конкурент предлагает свой товар всем дилерам по единой оптовой цене, не зависящей от выбираемого объема. Согласитесь, несправедливо по отношению к крупным дилерам. Мало того, что ваш конкурент не компенсирует им внутренние затраты и не ценит экономию, которую несут ему крупные заказы, мелкие дилеры наверняка будут демпинговать. А чем им еще переманить покупателей у более популярного конкурента? В такой ситуации предложенная вами система скидок, ущемляющая интересы мелких дилеров в пользу крупных, будет немалым конкурентным преимуществом вашей марки для этих самых крупных дилеров. Даже притом что фактический уровень цен для крупного дилера у вашей марки будет такой же, как у конкурента для всех.

Логично и обратное предложение: единый уровень отпускных цен для всех розничных партнеров, независимо от объема их закупки, выгоден мелким партнерам. Если ваша марка нацелена на них, примите данный фактор во внимание.

Если ваша компания все-таки предпочитает работать с крупными клиентами и готова предоставлять за большие объемы дополнительные скидки, остается определиться с двумя вопросами:

• что считать большими объемами, то есть установить размер «ступенек» в системе скидок;

• рассчитать, какую именно скидку вы хотите и можете предложить для каждой «ступеньки».

Ответ на первый вопрос лежит в аналитике продаж вашей компании, опросах и здравом смысле. Для примера возьмем самый сложный вариант – расчет «ступенек» для новой торговой марки, выводимой на рынок и не имеющей прямых аналогов.

Каким бы оригинальным ни был наш новый товар, маловероятно, чтобы он был совсем никак не связан с товарами, которыми торгуют наша компания и ее партнеры в канале продаж. Речь идет о товарах-заменителях и смежных товарах. Уж по ним-то статистика продаж есть. Предположив пропорции между продажами этих традиционных товаров и нового товара и сделав поправку на специфику каждого крупного партнера, можно получить ожидаемые цифры продаж по новому товару (вместо предположения лучше, конечно, иметь результаты пилотных продаж). Произведя обработку полученного списка партнеров с предполагаемым объемом продаж каждым из них по методике ABC-анализа, получим вариант «ступеней» для системы скидок. Объем самого мелкого из «крупняка» группы «А» логично обозначает границу объема закупки, преодолев которую, партнер получает максимальную скидку. Если же в группу «А» входят клиенты явно разных «весовых категорий», границы «ступенек» системы скидки можно подкорректировать вручную. То же и для других групп клиентов, отсортированных по объему закупки.