Trader Joe's против Wal-mart

Aldi пытается упрочить свое присутствие также и в области продаж других категорий продуктов массового потребления. За последние несколько лет компания расширила продажи замороженных про­дуктов настолько, что заняла по этой категории товаров примерно 20 % немецкого рынка. Она также стремится упрочить свои пози­ции в продаже мясных и молочных продуктов и лекарств, продава­емых без рецепта. Это расширение вынудило компанию продлить время работы своих магазинов — не самая легкая задача в Герма­нии, где время открытия и закрытия магазинов розничной торговли утверждается государством и где еще недавно невозможно было ку­пить пакет молока после 18:00.

Тем не менее, большинство клиентов Aldi привлекает именно цена продукции, которая остается неизменной во всех магазинах сети. Компании удается придерживаться этой стратегии, не доплачивая ж место для новых продуктов и избегая лишних трат на продви­жение. Интересно отметить, что компании удалось поддерживать ин 1кие цены в магазинах с помощью введения считывающих уст­ройств. Несмотря на то что Aldi была практически признана антинновационной компанией, столкнувшись с длинными очередями и неспособностью продавцов запоминать цены на все товары, Aldi пришлось внедрить считывающие устройства, чтобы ускорить про­цесс покупки. Эти устройства, с 70-х годов ставшие вполне обыден­ными в супермаркетах, позволяют продавцам пробивать примерно 70 товаров в минуту (сравните с 20 товарами в минуту без них).

Трудозатраты и производительность — ключевые показатели успеха Aldi. На большинстве рынков сбыта компания тратит не бо­лее 2 % прибыли на зарплаты сотрудникам, хотя руководство пред­почитает нанимать высококвалифицированных работников, а не инвестировать в передовые технологии. Некоторые наблюдатели считают, что эти затраты могут достигать 4 % в США, что зависит от условий договора, учитывая, что современные супермаркеты тратят на персонал 10-11 % дохода. Одно это дает Aldi серьезное и конкурентное преимущество по сравнению с традиционными компаниями. Такие факторы, как очень простая планировка магазина, отсутствие склада внутри и минимальное количество товаров, позво­ляют компании управлять магазинами с помощью небольшого числа сотрудников.

Фактически топ-менеджеры принимают все стратегические решения, которые затем реализуются локально руководителями производства. В компании также есть менеджеры по продажам, каждый из которых отвечает за 50 магазинов, и региональные менеджеры, которые обычно курируют 7-10 торговых точек.

Добавим к этому покупательские возможности, которые скорее всего выше, чем у Wal-Mart, и способность зарабатывать на поставке товаров, и мы получим такую сеть, как Trader Joe’s, которая фактически неуязвима с точки зрения конкуренции.

ГЛАВА 3

Убрать посредника

Никогда не говорите людям, как надо делать что-либо. Говорите им, что надо сделать, и они поразят вас своей изобретательностью.

Генерал Джордж С. Паттон

Поначалу сложно представить, что философия покойного полко­водца может иметь что-то общее с розничной торговлей, особен­но с таким неформальным и немилитаризованным заведением, как Trader Joe’s. По некоторым свидетельствам, Паттон был вовсе не из тех людей, которые вызывают к себе теплое чувство абсолютного доверия. Но он был агрессивен в бою, его уважали солдаты и офи­церы, и у него уж точно никогда не возникало затруднений в том, чтобы довести суть того, что он хотел сказать, до друзей и врагов.

В основе стиля истинного лидера, как в военной, так и в дело­вой или политической среде, лежат способность эффективно вести коммуникацию и умение определить, когда «пряник» надо пове­сить как приманку, а когда сунуть людям прямо под нос. В любом случае предпочтительнее делать первое, так как вам нужно, чтобы люди следовали за вами по понятным и определенным причинам. Такой стиль лидерства и руководства ближе к искусству, чем к науке. В конечном счете опытные практики розничной торговли обеспе­чивают себе успех, завоевывая верность и сотрудников, и клиентов, и поставщиков.

Бескомпромиссная конкуренция в отрасли супермаркетов при­вела к таким микроскопическим коэффициентам прибыльности, но порой разницу между плюсом и минусом в балансовой ведо­мости определяют считанные центы. Поэтому розничные и опто­вые торговцы, а также производители товаров, которые в последнее десятилетие активно бросались словечками типа «партнерство», «совместное планирование», «эффективный отклик на запросы потребителя» и «эффективный ассортимент», оказываются в по­ложении противников, тратящих огромное количество времени на втолковывание противоположной стороне того, чего им нельзя де­лать, вместо того чтобы искать новые возможности.