Тренинг уверенности в себе

Вы можете «настроить» себя сделать выговор за плохой ремонт вашей машины или даже потребовать денежной ком­пенсации, но можете ли вы сделать то же самое по отноше­нию к своему боссу, с которым вас связывает другой тип отношений? В отношениях с начальством заранее предопреде­ленных моделей отношений меньше, чем в отношениях с авто­механиком, и больше вероятности вашего проигрыша. Если механику не нравится то, что вы говорите, что он может сде­лать? Ничего! А что может сделать ваш босс, если ему не понравится то, что вы скажете? Выгнать вас? Понизить в долж­ности? Дать невыгодную работу? Эти возможные последствия входят в те условия, на которых вы нанимались на работу? На эти вопросы наиболее вероятен ответ «нет», если вы работае­те по официальному контракту. Другой ответ, и, возможно, более реалистичный, — компромисс, к которому вы придете с вашим боссом, если будете отстаивать себя. Тому, как можно достичь компромисса с человеком, отношения с которым стро­ятся на авторитете, и посвящена эта глава.

Я использую слово «авторитет» в самом широком смыс­ле. Это значит, что человек имеет власть указывать вам, что делать, иными словами, это отношения родитель—ребенок, руководитель—подчиненный. Другой аспект значения «авто­ритет», когда человек вас контролирует: отношения учитель— ученик, преподаватель—студент. В этих случаях заранее пред­усмотрено, что студент учится у преподавателя, а препода­ватель оценивает знания студента. Чем младше ученик, тем больший авторитет руководителя имеет учитель, т. е. зани­мает как бы место родителя.

Вам, возможно, любопытно, почему я отнес отношения врач—пациент к отношениям коммерческим. Ведь даже ис­ходное значение слова доктор — «учитель». Почему не рас­сматривать отношения врач—пациент как отношения с авто­ритетом? Для начала я признаю, что любой врач скажет мне о моем здоровье столько же, сколько механик о моей машине.

Если этот врач не рекомендован мне другим, которому я доверяю, я начинаю с признания, что я вступаю с ним в коммерческие отношения и решительно прошу, чтобы усло­вия нашего общения были оговорены. Посмотрите на это с другой стороны: доверите ли вы постороннему механику ос­матривать ваш «мерседес-бенц», на котором вам ехать в Монте-Карло?

К счастью, большинство отношений, построенных на ав­торитете, подразумевают экспертизу, которая не может иметь таких последствий для вашего благополучия, как возможные последствия лечения. Роль авторитета (эксперта) даже за­бавно проявляется в отношениях между лектором и аудито­рией. Роли частично распределены заранее. Лектор соглаша­ется говорить, а аудитория — слушать. Эксперт предлагает новую информацию слушателям — другим профессионалам, студентам, просто публике, и аудитория реагирует вопроса­ми и аплодисментами (если удача!). Остальное между ними может быть предметом обсуждения. Как будет строиться рассказ-лекция, условия, на которых лектор ее проведет, материал, который он будет или не будет раскрывать, — все зависит в значительной степени от того, как он подаст себя аудитории. Общаться с большой группой людей очень труд­но, недостаточно просто знать, что ты хочешь сказать; надо знать, как сказать и как отстоять свою точку зрения перед лицом критики или града вопросов.

В последующих диалогах показывается возможность до­стижения взаимного компромисса, базирующегося на уже сложившейся структуре отношений и в то же самое время уменьшающего возможность манипуляций. Попытка изме­нить отношения к лучшему разумна и с точки зрения под­чиненного, и с точки зрения начальника. Первый может оградить себя от возможных манипуляций начальника, а второму это поможет наладить отношения в той сфере общения с подчиненными, где нет заранее согласованных правил.

После этого краткого вступления давайте обратимся к первому из серии диалогов, посвященных конфликтам в от­ношениях с авторитетом: подчиненный справляется с из­быточными требованиями со стороны начальника по поводу его личного времени.

Майку 18 лет, он недавно закончил школу и устроился на свою первую работу в престижный продовольственный магазин. Этот магазин был открыт по четырнадцать часов семь дней в неделю, и в нем посменно работали десять чело­век. В такой ситуации отсутствие одного из работающих ста­новилось проблемой, затрагивающей остальных. Майк был старательным работником, и помимо соблюдения своего гра­фика, по просьбе менеджера заменял того, кто был болен. Майк испытывал смешанные чувства по поводу своей рабо­ты: с одной стороны, ему нравилось и то, что он делал, и то, что приходилось общаться с разными людьми. Но его нер­вировала привычка менеджера в случае отсутствия кого-ни­будь из работников звонить именно ему. Он не знал, как сказать об этом мистеру Тигу. Он опасался, что его выгонят, если он скажет «нет» на очередное предложение о подмене. После нескольких занятий в группе Майк пересказал следу­ющий диалог.

ДИАЛОГ 16

В пятницу поздно вечером Майку домой звонит менеджер.

Менеджер: Майк, Грэг заболел, и мне нуж­но, чтобы ты заменил его завтра.