Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)

Брайан решил, что, наверное, Джо был не слишком открыт для предложений, и сказал:

— Хорошо, в дополнение к правилу приходить вовремя я хотел бы, чтобы все сотрудники начали оценивать свою работу. Я верю в правильность старой поговорки: «Если не сможешь что-то оценить, то не сможешь и улучшить».

Полагая, что, может быть, не все поняли сказанное, Брайан продолжил:

— Не волнуйтесь. Я буду помогать вам и объясню, что и как нужно оценивать. На самом деле большинство из начнут это делать уже сегодня вечером.

Брайан понял, что сказал достаточно и что действия будут значительно яснее слов:

— Хорошо, у нас осталось несколько минут до открытия. Пора готовиться.

Когда все разошлись, Брайан задержался на минутку, чтобы объяснить все происходящее Миго, которому затея очень понравилась еще до того, как он узнал о повышении оплаты. Затем новый менеджер приступил к внедрению своей программы. Он решил начать с самого сложного — с Карла.

Первое испытание

В субботний вечер в «Джин и Джо» было достаточно многолюдно. Ресторан заполняли в основном усталые лыжники и местные жители, зашедшие быстро пообедать в непритязательной обстановке. К удивлению Брайана, окошко для автомобилистов, которое казалось ему не очень понятным в подобном ресторане, пользовалось большой популярностью, привлекая много лыжников, возвращающихся в Рено.

Карл, ярчайший образчик апатии сотрудников заведения, должен был исполнять сразу три обязанности: принимать заказы у посетителей, комплектовать эти заказы с помощью персонала кухни, а также передавать заказ клиенту и принимать оплату. Но ни одну из этих обязанностей он не исполнял хорошо.

В своей роли у окошка Карл не выказывал ни отзывчивости, ни аккуратности, ни приятного обхождения. Это было неудивительно, так как Джо никогда не считал, что эта часть ресторана важна.

— А нужно ли вообще это окошко? — сказал он Брайану.

Тем не менее Брайан заметил: когда Карл допускал ошибку, а это происходило довольно часто, она запускала цепную реакцию в ресторане. Хоакину приходилось заново готовить заказ. Тристану — объясняться, если недовольный клиент подходил к стойке. А Джо — приносить извинения и просить других сотрудников сделать что-то дополнительно, чтобы урегулировать проблему. В результате остальные заказы отодвигались на второй план, возникали заминки и маленькие кризисы.

Брайан уже в основном придумал, как более точно оценить работу Карла, но хотел дать парню шанс предложить собственную систему. Выбрав момент, когда у окошка не было машин, Брайан отозвал Карла для разговора и попросил Миго присмотреть за его местом. Они сели в главном зале, иБрайан начал:

— Карл, скажи, как можно определить, хорошо ли ты работаешь?

Карл посмотрел на него пустым взглядом и пожал плечами:

— Я не знаю.

— Допустим, вечер кончился, заведение закрыто. Как та можешь понять, что сегодня у тебя был удачный вечер?

Карл немного подумал и сказал:

— Может, подсчитать количество автомобилей или количество заказов, которые прошли через меня? Или время, которое клиентам пришлось ждать?

Брайан кивнул терпеливо:

— Хорошо, правильно. Но ведь количество клиентов по сути от тебя не зависит. Так мы сможем оценить, насколько ты был занят, но насколько хорошо ты справлялся с работой, не поймем.

Кажется, Карл начал понимать логику рассуждении кивнул в знак согласия.

Брайан продолжил:

— Время, которое людям пришлось ждать, тоже хороший критерий, но опять же, оно зависит от многих обстоятельств, которые ты не контролируешь. Например, как быстро люди на кухне справляются с заказами.

И опять Карл согласился:

— А что вы предлагаете?

Брайан был рад возможности дать небольшую подсказку:

— Мне кажется, что количество заказов, которые ты смог собрать без ошибок, будет неплохим критерием для начала.

Без малейшего намека на недовольство (или энтузиазм) Карл кивнул утвердительно:

— Да, это хороший способ.Кроме того, мне кажется, нужен критерий, который позволит определить, как ты общаешься с клиентами, захотят ли они еще к нам вернуться.

— Хорошо, — но по тону Карла было понятно, что смысл сказанного Брайаном ему не вполне ясен.

Брайан продолжил:

— Как насчет того, чтобы записывать, сколько раз ты заставил клиентов у окошка улыбнуться?

У Карла был такой вид, как будто Брайан попросил его вылезти из окошка и пощекотать посетителей:

— Улыбнуться?

— Конечно, почему бы нет? — спросил Брайан. — Это достаточно хороший показатель того, довольны ли они, и, совершенно точно, ты сможешь это контролировать.

Карл задумался.

— А если ты заставишь их смеяться, то это будет равно четырем улыбкам.

— Не знаю. Это как-то странно.

— Попробуй. Не нужно рассказывать анекдоты или что- то придумывать. Если, конечно, ты сам не захочешь. Просто попробуй улыбнуться им, задать пару вопросов. Готов побиться об заклад, что работа пойдет. Спроси их, как они покатались или куда направляются.

Возможно, Карл понял, что поставленная задача выполнима, или вспомнил о дополнительном долларе в час, то ни было, он кивнул:

— Хорошо, я сделаю это.