Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Я напомнила инвесторам и аналитикам все, что говорила в июне о необходимости сконцентрироваться на операционных проблемах. В частности, я охарактеризовала мероприятия, направленные на ускорение темпов роста, оптимизацию структуры издержек, совершенствование исполнительской дисциплины и повышение эффективности продвижения продуктов на рынок. Эти самые мероприятия не раз обсуждались на заседаниях совета директоров. Сопровождавшие меня члены нашей управленческой команды продемонстрировали присутствующим шестьдесят три слайда, на что потребовалось почти пять часов. Мы не акцентировали внимание на предстоящем сокращении персонала, потому что в первую очередь хотели привлечь внимание аналитиков к проблеме обеспечения эффективности деятельности, а не к количеству увольняемых. Но, так или иначе, в 2005 году нам предстояло сократить еще десять тысяч человек в дополнение к двенадцати тысячам, уволенным ранее.

В заключение я сказала: «Мы предложили вашему вниманию план первоочередных действий компании. Пока мы не собираемся раскрывать его более детально, хотя в течение нескольких последних лет такая практика существовала… Наши цели в основном касаются внутрикорпоративных проблем, так как именно это – основной путь к повышению эффективности. В прошлом мы говорили о таких целях, как 20 %-й рост прибыли на акцию или повышение операционной рентабельности с 8 % до 10 %. Это и будет результат тех мероприятий, о которых мы рассказали вам сегодня. Но мы не собираемся этим ограничиваться. Будем надеяться, что результаты реализации этих целей вас приятно удивят». (Обычно плановые показатели HP всегда оказывались выше, чем цифры, сообщаемые инвесторам. Последние это хорошо знали.)

Мне задали вопрос о макроэкономических тенденциях в экономике, и особенно о процессах в отрасли высоких технологий. «По сути дела, с того самого дня, как было объявлено о слиянии с Compaq, я говорила и говорю, что в отрасли высоких технологий грядет структурная перестройка, а не просто циклический спад… Однако сейчас уже понятно, что макроэкономическая ситуация постепенно улучшается. Она становится более стабильной, а отрасль приобретает черты зрелости, в результате чего темпы ее роста превышают темпы роста ВВП уже не в пять, а всего в два раза. Экономика стабилизируется, и уверенность в успехе в деловых кругах растет.

В 2005 году ожидается переход от стагнации к экономическому росту, и тогда показатель 20 %-го роста прибыли на акцию отнюдь не будет поражать воображение».

За два дня до начала январского выездного заседания совета директоров Дик, Джей и Патти попросили меня о встрече. Состав этой компании был необычным, а еще более удивительным был выбранный ими момент. Ведь всего через сорок восемь часов начиналось наше выездное заседание, что же такое срочное могло произойти? Почему в разговоре со мной они употребляли оборот «по поручению совета директоров»? Ведь на последнем совещании мы, кажется, договорились, что в случае необходимости совет директоров будет представлять Боб Кноулинг. Но, услышав, о чем пойдет речь, я моментально забыла обо всех этих странностях. Сначала переговорщики выразили озабоченность динамикой курса акций, рыночными ожиданиями и публикациями о нас в прессе. Затем перешли к организационным выводам, предложив разделить компанию на два подразделения с президентом во главе каждого. Было продумано все, включая кадровые назначения. В частности, президентом объединенного подразделения обслуживания покупателей и разработок предполагалось назначить Шейна. Майк Винклер и Энн Ливермор переходили к нему в подчинение.

Йомеш Джоши становился президентом подразделения по производству персональных компьютеров и принтеров. В заключение было сказано, что исполнительный директор должен больше времени и внимания уделять общению с топ-менеджерами и быть для них более доступным.