Цель - 2. Дело не в везенье

- Без проблем. Оставайся. Можешь взять завтра выходной. Я улетаю, надо посмотреть на их решение. Я просто думал, что ты не захочешь это пропустить.

- Ни за что на свете, - и он топает к двери со словами: - С таким графиком чему тут удивляться, что я до сих пор не женат.

23

Я попросил Боба ограничить количество участников встречи до минимума-пригласить только тех, кто принимал непосредственное участие в разработке решения. Я ожидал, что соберется человек двенадцать. Боб пригласил Сыозан Ломарк, директора по сбыту, и Джеффа Дилмана, директора по производству. Я неплохо знаю Джеффа, он, по сути дела, играл ведущую роль при разработке решения для системы распределения. Очень способный парень. Сьюзан я знаю не так хорошо. Нам не приходилось работать вместе, но Боб ее очень ценит, так что она должна быть толковым специалистом.

- А где остальные? - спрашиваю я Боба, пока мы пьем кофе с булочками.

- Все, Больше никого не будет. - И, отвечая на мой немой вопрос, он добавляет: - Алекс, с того времени, как выяснилось, что нас продают, тут все кишит слухами. Работать в таких условиях - не сахар. И до тех пор пока я не буду уверен, что у нас есть прочный маркетинговый план, одобренный тобой, я не собираюсь запускать очередной слух. Нам и так хватает.

- Понимаю. Начнем?

Боб показывает Сьюзан, что она может начинать.

- Мы следовали твоему дереву, - говорит она и направляется к доске, на которой закреплен большой блок бумаги.

- Вы верили, что оно сработает? - из любопытства спрашиваю я.

- Нельзя сказать, что верили. Здравый смысл в нем, конечно, был, но кто бы мог поверить, что возможно с помощью системного подхода разработать маркетинговое решение?

- Но оно сработало?

- Думаем, что да, - отвечает за нее Боб. - Иначе бы мы тебя не пригласили.

- Узнаем, когда пойдут продажи, - говорит Сьюзан. - До тех лор это не больше чем просто хорошая идея.

- Правильный подход. Давайте дальше. Она переворачивает первую страницу.

- Здесь некоторые из НЖЯ рынка, которые мы использовали в качестве отправной точки.

- Мы решили в качестве нашего рынка взять магазины, а не конечного потребителя, - вмешивается Боб.

- Почему? - спрашиваю я.

- В соответствии с твоей схемой, - отвечает он. - Тебе нужен быстрый результат, поэтому мы решили сконцентрироваться на звене, с которым имеем прямой контакт.

- Кроме того, - добавляет Сьюзан, - каким бы ни было то новое слово, которое нам надо было бы донести до конечного потребителя» это потребовало бы увеличения нашего рекламного бюджета.

- Что ты, как мы посчитали, вряд ли одобрил бы, - добавляет Боб.

- Правильно посчитали. Я согласен с вашим выбором.

Я читаю НЖЯ магазинов. Сюрпризов, как и ожидал, не нахожу. Даже я, никогда не работавший в косметической отрасли, знаю их все наперечет. Например, "Магазин предлагает скидки на относительно устаревший товар", "Магазин часто не имеет а продаже того товара, который покупатель хочет приобрести", или "Многие магазины испытывают трудности с оплатой поставщикам".

- После этого мы построили Дерево Существующей Действительности магазинов, - переворачивает Сьюзан следующую страницу.

- Было сложно?

Они переглядываются и улыбаются;

- На удивление легко, - признается Боб. Я даю возможность Сьюзан продолжать.

- По твоей схеме мы должны были переписать дерево так, чтобы ключевая проблема была сформулирована как направление политики производителя. В нашем случае нам не пришлось переписывать. У нас сразу получилось вот что, - она начинает читать дерево от основания вверх: - "Производители косметики дают скидки пропорционально размеру заказа магазина" и "Скидки на большие заказы достаточно солидны". Возьмем эту нашу политику и тот факт, что "Магазины, как правило, находятся в жесткой конкуренции между собой", и мы увидим неизбежный результат: "Магазины вынуждены делать заказы в больших объемах".

- Да, вижу, но давайте на секунду отклонимся. Эквивалентным заключением будет то, что магазины не могут позволить себе заказывать товар в малых объемах. Боб, ты говорил о том, что магазины не используют преимущества твоей новой системы распределения и не переходят на ежедневное пополнение запаса. Это может быть ответом.

- Так и есть, - смеется он. - А я еще обвинял их в сопротивлении переменам, в пристрастии к привычным формам снабжения. Да ничего подобного. В то время, когда мои менеджеры по поставкам уговаривали их заказывать ежедневно, наша политика продаж поощряла их к обратному. Неплохо, да?

Я решаю не комментировать и киваю Сьюзан, чтобы она продолжала.