Читаем Цель - 2. Дело не в везенье полностью

По сути дела, мы ни от чего не отказываемся. Если мы поймем, что до тех пор, пока не продал магазин, не продали мы, то весь этот безумный нажим на магазины покажется в совершенно другом свете. Вынуждая магазины держать большой запас, мы отдаляем себя от рынка. Какой запас они держат сейчас? Четыре месяца? В отрасли, регулярно выпускающей новые продукты, быть отдаленным от рынка на четыре месяца - просто смертельно.

Ладно, сейчас не об этом, Сейчас мне надо подумать, как это скажется на наших финансовых отчетах в статье "продажи5', отражающей наши продажи магазинам. Наши потери -два месяца продаж. А выигрыш? Сьюзан сказала, что мы сможем увеличить продажи на тридцать процентов, а может быть, и больше. Я думаю, ее оценка реалистична. Сьюзан вообще довольно консервативна, да и за результат спросят с нее. К тому же она занимается этим всю жизнь и знает все, как свои пять пальцев.

Ладно, я буду еще консервативнее: возьму только двадцать пять процентов прироста. Прекрасно, Это означает, что в долгосрочной перспективе на два месяца потерянных продаж мы будем ежегодно получать сумму, эквивалентную трем месяцам продаж Это ежегодно дает сто пятьдесят процентов окупаемости. Кто там говорил об инфляции? Это же золотое дно.

Подожди. Сколько придется ждать, пока мы начнем это получать? Мне не очень нравятся витающие в облаках, перспективы. Когда мы получим прирост в чистых продажах? Как только магазины уменьшат свои избыточные запасы. Это произойдет уже в обозримом будущем - через четырс-шесть месяцев. В некоторых случаях даже раньше. С таким аргументом у меня есть шанс убедить совет. Хотя, конечно, мне для этого придется здорово попотеть.

Л в чем конкретно я хочу их убедить? В необходимости отложить продажу Я Косметика. Как надолго? Хотя бы до следующего года, пока они не начнут прилично выглядеть.

Нет, не пойдет. О Господи, я завяз глубже, чем думал. Если мне удастся убедить их отложить продажу, мне конец.

Им нужно поднять этот чертов кредитный рейтинг ЮниКо, и это от меня не зависит. Для этого им нужно получить достаточно денег от продажи моих фирм. Речь идет о ста миллионах долларов, даже больше. Если мне удастся убедить их не продавать Я Косметика, это будет означать, что я собственными руками подпишу смертный приговор Давлению Пара, так как тогда им придется продать фирму Стейсн", чтобы ее пустили под нож.

Нет. Давление Пара подставлять нельзя. Ситуация с Бобом теперь уже ничего. С таким красивым маркетинговым решением, я думаю, мне удастся убедить покупателя, чтобы он не вмешивался в то, что будет делать Боб. Я думаю, мне даже удастся представить дело так, что подходящий покупатель согласится их купить по более высокой цене. Да, думаю, у меня получится.

Ну что, останавливаюсь на этом?

И все-таки меня это не устраивает. Если я это сделаю, Бобу придется отложить внедрение своего решения до тех пор, пока не будет подписана сделка о продаже его фирмы. Глупо. И мне нет дела до того, как это выглядит в этих идиотских финансовых отчетах. Надо найти другой выход.

Но есть еще нечто, что не дает мне покоя. Совершенно очевидно, что негативная ветвь их маркетингового решения тревожила их все это время. Боб, Сьюзан и Джефф знали о ней с самого начала. Почему же им не удалось ее отсечь?

У них масса интуиции и еще больше желания спасти фирму. Они знают, что единственный способ - найти хорошее маркетинговое решение. Решение, которое они нашли, отлично, воттолько эта негативная ветвь… Иона всегда говорил: если хватило интуиции и мотивации на то, чтобы построить Дерево Будущей Действительности, ведущее к желаемому результату, всегда удастся отсечь негативную ветвь. Почему им не удалось?

Говорил он об этом что-нибудь или нет? Не помню. Может быть, говорил.

Я возвращаюсь в главное здание и располагаюсь в пустом кабинете. Все еще на обеде. Джули должна быть дома.

Я объясняю ей мою загадку. Она внимательно слушает. Закончив, я спрашиваю:

- Иона говорил что-нибудь об этом?

- Да, - отвечает она. - Он говорил, что люди часто отмахиваются от инъекции, которая может отсечь негативную ветвь.

- С какой это стати, если они действительно хотят ее отсечь?

- Это случается, когда инъекция ведет к новым негативным последствиям, - объясняет она. - В этом случае им часто кажется, что она непрактична, и они просто не принимают ее во внимание.

- Понятно.

- По моему опыту, это происходит сплошь и рядом. Очень часто, если застрял с инъекцией, обнаруживаешь, что негативные ветви, которые она вызывает, отсекаются, и, как правило, очень легко.

- Думаешь, это то, что произошло здесь? - спрашиваю я. - Что у них была инъекция, от которой они отмахнулись?

- Возможно. Алекс, ты же все равно ничего не теряешь. Проверь, - отвечает она.

Она права. Я должен отсечь эту негативную ветвь. Слишком многое поставлено на карту.

- Проверю. Спасибо, дорогая.

- И еще, - добавляет она, - даже если вы увидите, что эта инъекция ведет к новым негативным последствиям, продолжайте процесс. В конце концов он приведет вас к решению. Увидишь.

- Ладно, вечером расскажу. Еше раз спасибо. Пока.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес