Читаем Цель - 2. Дело не в везенье полностью

- Да, - пытается она сдержать раздражение, - но на сегодняшний день продажа происходит тогда, когда мы делаем поставку. А если мы перейдем на сискму поставки на условиях консигнации, они должны будут заплатить только после того, как сами продадут товар. У большинства из них такие проблемы с оборотными средствами, что я боюсь: они просто не будут сообщать о продаже. Мы не сможем это контролировать. Мы же не можем создать полицейский аппарат, который буцет ходить и считать, что они продали, а что нет. Это непрактично.

Сьюзан. - негромко говорит Джефф. - Это не проблема. Мы не собираемся поставлять им товар таким же образом, как это делается сегодня. Мы будем его пополнять. А это значит, что, для того чтобы получить товар, они должны сообщать нам о продажах ежедневно или с какой-то определенной периодичностью. Я думаю, мы сможем разработать систему, чтобы решить этот вопрос.

- Гм-м-м… Возможно. Мне надо над этим подумать.

- Все это очень хорошо, - вмешивается Боб. - А ты дашь нам денег? Поставка на условиях консигнации означает, что магазины будут держать наши товарные запасы. Мы не могли бы получить назад деньги, которые мы перевели ЮниКо, когда сократили запас готового продукта?

Теперь благодаря Сьюзан у меня есть ответ. Й я решаю преподать Бобу урок.

- Да, я достану тебе денег. Столько, сколько надо. Но прежде чем я уеду, мне нужно точно знать, сколько тебе надо.

- Без проблем, - говорит Боб. - Я просил Мориса, нашего нового бухгалтера-контролера, подсчитать. Уверен, у него есть все нужные цифры.

- Так сколько? - спрашиваю я.

- Честно говоря, не знаю. Понимаешь, на следующий день, после того как я попросил его сделать расчеты, мы пришли к выводу, что эта идея непрактична, так что я даже не спрашивал. Я могу его пригласить.

- Пожалуйста.

Пока мы ждем Мориса, они обсуждают, что делать с устаревшим товаром, находящимся в магазинах. Я слышу несколько неплохих идей. Чем больше деталек они прорабатывают, тем лучше выглядит их предложение. Они просто парят. Мое обещание достать для них деньги сняло с их плеч тяжеленную гору. На них приятно смотреть.

Наконец появляется Морис.

- Заняло немного времени, чтобы на всякий случай перепроверить цифры, - говорит он.

- Сколько? - спрашивает Боб.

- Около тридцати четырех миллионов трехсот тысяч долларов, - и спешит добавить: - Это исходя из расчета Сьюзан, что со дня поставки и до продажи магазинами будет проходить, в среднем, сорок пять дней.

- Ничего себе! - Боб впечатлен. - Алекс, ты уверен, что сможешь достать для нас такие деньги?

- Проверь свои исходные посылки, - говорю ему я. Поскольку до него не доходит, я поворачиваюсь к Морису: - Исходя из того что уменьшение дебиторской задолженности не сказывается на продажах, ты не пояснишь Бобу, кто кому даст деньги?

- А разве не ясно? - невинно спрашивает он. - Сейчас мы имеем в дебиторской задолженности пятьдесят семь миллионов девяносто тысяч долларов. Это приблизительно сто шестнадцать дней. По расчетам Сьюзан, она сократится до сорока пяти дней. Как я и сказал, если Сьюзан не ошибается, мы сможем вернуть ЮниКо около тридцати четырех миллионов трехсот тысяч долларов.

Я начинаю смеяться. Один за другим они присоединяются ко мне.


25

За ужином я рассказываю моей семье о маркетинговом решении, которое мы нашли для Я Косметика, Джули и Шарой слушают, как всегда, с интересом. Но удивительно, что Дейв настолько заинтересован.

- А почему бы вам не купить еще какие-нибудь фирмы, которые продают другой товар тем же самым магазинам? - спрашивает он.

- Если это решение настолько хорошо для Я Косметика, оно должно быть хорошо и для них.

В том, что он говорит, есть смысл. С таким предложением рынку

- когда мы вместо денег хотим больше площадей для выкладки то вара и обещаем пополнять запас ежедневно - бизнес, без сомнения, пойдет хорошо.

- Вы могли бы использовать эту же самую систему распределения, - повторяет он мои мысли. - Ты же сказал, что региональные склады стоят сегодня почти пустые.

- Дейв, - говорю я. - Это хорошая идея, но, боюсь, у ЮниКо нет сейчас денег для таких инвестиций.

- Но это не должно быть проблемой, - продолжает он развивать свою мысль. - Ты сказал, что Боб сократит дебиторскую задолженность более чем со ста дней до сорока пяти. Это же денежный станок. Возьмите заем, купите фирмы, оберните их дебиторскую задолженность в деньги и отдайте его. В чем проблема?

- Все не так просто, Дейв. Но если будешь дальше двигаться в том же направлении, из тебя получится неплохой бизнесмен.

Я приятно удивлен. Он быстро ухватил суть дела.

- А он уже бизнесмен, - хвастается Шарон. - Он купил старый кадиллак. Настоящий коллекционный экземпляр.

- А-а, ну да, - смеюсь я и поворачиваюсь к Дейву: - Так ты решил заняться восстановлением той старой машины? Удачи!

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес